星巴克同時(shí)也在不斷加強(qiáng)店鋪的“本土化”，試圖將星巴克的企業(yè)形象從“俗套的企業(yè)巨頭”轉(zhuǎn)變?yōu)楸就粱泥徏铱Х瑞^。星巴克開始在不同地區(qū)供應(yīng)不同種類的咖啡豆，而不是像往常一樣向所有店鋪大批量供應(yīng)相同產(chǎn)品。星巴克也允許各地的經(jīng)理和員工改變店鋪的外觀和裝潢，更加符合當(dāng)?shù)仡櫩偷钠肺?。舒爾茨在一系列的自由討論?huì)中告訴自己的員工，他們可以“打破規(guī)則，為自己做些事情”。此后，公司員工紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，計(jì)劃在華盛頓特區(qū)開設(shè)幾家新店鋪—“第15大街咖啡茶館”。這幾家店鋪風(fēng)格迥異，裝潢獨(dú)具特色，充滿近乎瘋狂的氛圍。

星巴克通過構(gòu)建各種各樣的體驗(yàn)平臺，強(qiáng)調(diào)“個(gè)體”是企業(yè)“社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)”中不可或缺的一部分，這個(gè)系統(tǒng)把所有方面包括其中，無論是咖啡農(nóng)或其他供貨群體，還是店內(nèi)體驗(yàn)、顧客社區(qū)，抑或企業(yè)內(nèi)部員工，甚至包括人性化體驗(yàn)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

但是，我們同時(shí)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清，“群體創(chuàng)造”的企業(yè)絕不能因?yàn)椤叭后w創(chuàng)造”而影響其業(yè)務(wù)流程的效率。這一點(diǎn)星巴克在2008~2009年的低迷時(shí)期早已發(fā)現(xiàn)。星巴克“精益思想”部門副總裁斯科特·海登（前全球戰(zhàn)略部副總裁）表示，避免時(shí)間浪費(fèi)能讓公司的咖啡師們（公司也稱其為“伙伴”）騰出時(shí)間與消費(fèi)者展開互動(dòng)，從而提升顧客的星巴克體驗(yàn)。他這樣說道：“咖啡師們30%的時(shí)間都在做無用功：在送咖啡的途中，將咖啡送到顧客面前，彎下腰表示敬意等。”所以，公司決定提高其服務(wù)效率，采用經(jīng)典的“精益思想”原則，節(jié)省寶貴的時(shí)間，用原有數(shù)量的員工制作出更多的咖啡，或者減少員工數(shù)量而不降低服務(wù)質(zhì)量。由于每家店鋪的勞動(dòng)配置不盡相同，顧客流量大小不一，星巴克鼓勵(lì)店鋪的當(dāng)?shù)貑T工提出各自的解決方案，而不局限于聽從星巴克總部的指令。

經(jīng)濟(jì)蕭條嚴(yán)重影響了美國奢侈類咖啡（比如極品咖啡）的消費(fèi)。盡管如此，2010年第一季度，星巴克公司恢復(fù)贏利。舒爾茨將此歸功于“成功的創(chuàng)新和顧客體驗(yàn)的完善”，以及“向高效成本結(jié)構(gòu)的成功轉(zhuǎn)型”。

星巴克的例子同樣也說明：通過構(gòu)建接觸平臺來重新設(shè)計(jì)企業(yè)與個(gè)體、環(huán)境之間的關(guān)系，公司顧客、企業(yè)員工及其他所有利益相關(guān)者之間現(xiàn)存的互動(dòng)形式是可以被“群體創(chuàng)造”的，這也會(huì)形成一種“注重體驗(yàn)”的價(jià)值觀念。另外，企業(yè)仍需精心設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，為顧客提供始終如一的高品質(zhì)服務(wù)與體驗(yàn)。與此同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在設(shè)計(jì)和規(guī)定體驗(yàn)結(jié)果的過程中適當(dāng)“放寬要求”。在整個(gè)系統(tǒng)中既不能一味地墨守成規(guī)、一成不變，也不能片面地追求靈活性，要“既穩(wěn)定又靈活”。在“群體創(chuàng)造”的企業(yè)中，所有與顧客打交道的企業(yè)員工—包括客服中心的接線員、物流經(jīng)理、銷售助理、工程師、產(chǎn)品開發(fā)人員、合伙人、公關(guān)經(jīng)理等—都有著共同的責(zé)任，那就是使與顧客的互動(dòng)更加多元化，讓顧客體驗(yàn)更加富有意義，從而創(chuàng)造出更大的共同價(jià)值。