雀巢和諾基亞的客服中心轉(zhuǎn)型

企業(yè)往往把客服中心看做顧客購買商品或服務(wù)之后與他們之間的第一個(gè)接觸點(diǎn)，然而顧客在客服中心的體驗(yàn)經(jīng)常是費(fèi)力傷神，毫無效果。有趣的是，客服中心帶給顧客和客服代理商的體驗(yàn)往往都是負(fù)面的。實(shí)際上不應(yīng)該是這樣的?？头行氖瞧髽I(yè)的一個(gè)沒有得到充分利用的機(jī)會(huì)，可以成為企業(yè)與顧客之間“群體創(chuàng)造”的橋梁。

2005年，本書的一位作者在東京就親眼目睹了企業(yè)在客服中心方面的創(chuàng)新。雀巢公司在東京的一家內(nèi)包客服中心進(jìn)行試驗(yàn)（“內(nèi)包”指的是客服中心的工作人員全都是雀巢的員工，而不是將客服中心承包出去）。雀巢客戶關(guān)系總監(jiān)藤崎淳平發(fā)起了一項(xiàng)“對(duì)話式客戶關(guān)系管理”計(jì)劃，特別強(qiáng)調(diào)客服中心的作用。這樣的代理人要比在傳統(tǒng)的外包客服中心中輕松得多了。我們一邊走，藤崎先生一邊解釋說，他的目的是要保證所有員工都高興，因?yàn)槿绻麊T工不高興，他們就不會(huì)主動(dòng)去參與到與顧客的對(duì)話當(dāng)中。藤崎先生還表示，最重要的是對(duì)話的質(zhì)量，以及員工的主動(dòng)傾聽和善于探索。這些員工都經(jīng)過特別的培訓(xùn)。東京的客服中心俯瞰神戶灣，中心員工有著最好的視角。這些面對(duì)顧客的員工不再被簡(jiǎn)單地稱做“工作人員”，而是被稱做“熱線經(jīng)理”，這反映出中心員工對(duì)顧客體驗(yàn)有著不同尋常的影響。

客服中心的員工們時(shí)常起身到屋子中央，寫下一些她所收集的想法（所有的客服員工均為女性），并注上自己的名字。產(chǎn)品開發(fā)部門或市場(chǎng)營(yíng)銷部門和客服中心在同一層樓，但在另一端（不能直接看到神戶灣），這些部門的員工們也時(shí)不時(shí)地過來瞧瞧客服中心員工寫下的想法和評(píng)論。如果看到感興趣的東西，他們就會(huì)安排進(jìn)一步的探討。這樣一來，客服中心的員工們就積極地參與到了新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，并與顧客一道對(duì)新產(chǎn)品的營(yíng)銷進(jìn)行微調(diào)。每個(gè)月，經(jīng)各部門經(jīng)理的評(píng)判，都會(huì)頒發(fā)一個(gè)“最佳群體創(chuàng)造創(chuàng)意獎(jiǎng)”?，F(xiàn)在，讓我來作一個(gè)對(duì)比：日本的雀巢客服中心讓員工們的自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，而傳統(tǒng)客服中心卻用“平均處理時(shí)間”來衡量員工的業(yè)務(wù)水平。同樣，這種體驗(yàn)質(zhì)量的提高與顧客也是分不開的。2005年，有150多萬人呼叫了雀巢的客服中心，并積極分享了自己的經(jīng)歷和體驗(yàn)。

在新興市場(chǎng)中，客戶服務(wù)中心可能成為客戶實(shí)驗(yàn)的最佳場(chǎng)所，從中激發(fā)很多的想法和創(chuàng)意。一個(gè)鮮明的例子就是諾基亞印度公司的顧客關(guān)懷中心，該中心處理修理手機(jī)等售后服務(wù)問題。每年，諾基亞公司都會(huì)推出很多新的手機(jī)型號(hào)，同時(shí)，這些新的手機(jī)產(chǎn)品也面臨著售后服務(wù)不到位的挑戰(zhàn)。印度是諾基亞發(fā)展最快的市場(chǎng)之一，2006年，諾基亞驚人地贏得了70%的市場(chǎng)份額。諾基亞印度公司時(shí)任首席執(zhí)行官桑杰夫·沙爾瑪告訴本書的作者，諾基亞在市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位對(duì)公司來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他希望諾基亞永遠(yuǎn)處于“不敗之地”。這就意味著在“保留客戶”上的投入要和“爭(zhēng)取客戶”一樣大。

新的產(chǎn)品源源不斷地快速涌入市場(chǎng)，諾基亞也不得不面臨并處理故障機(jī)器等問題。在印度這樣一個(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)手機(jī)的年銷售量是7 000多萬部，要應(yīng)付來自客服中心和零售中心的源源不斷的客戶服務(wù)熱線是何等困難。諾基亞印度公司服務(wù)運(yùn)營(yíng)部主管史瓦庫馬爾致力于縮短“應(yīng)答時(shí)間”，并在每一個(gè)接觸點(diǎn)上為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。史瓦庫馬爾的團(tuán)隊(duì)之前曾啟動(dòng)了多個(gè)關(guān)于應(yīng)答時(shí)間的計(jì)劃，試圖縮短應(yīng)答時(shí)間，提高服務(wù)質(zhì)量和流程質(zhì)量。諾基亞的“質(zhì)量管理計(jì)劃”、“六西格瑪計(jì)劃”，以及持續(xù)流程改進(jìn)方案等都大獲成功。2006年，沙爾瑪和史瓦庫馬爾開始聯(lián)起手來探索如何用“群體創(chuàng)造”的思維來改善和提高客戶服務(wù)質(zhì)量。