大聚聯(lián)網(wǎng)絡內(nèi)的五種戰(zhàn)略風格

不是所有大公司都能像Netflix公司那樣成功地采取徹底的聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。許多公司因為看到了聚聯(lián)網(wǎng)的競爭優(yōu)勢，可以、將要或者已經(jīng)采取了某些方面的聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。以下是五種方式：

1. 提供能夠促進和鼓勵聚聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展的服務或平臺。我們已經(jīng)討論了好幾個這樣的平臺，如亞馬遜網(wǎng)絡服務、貝寶和聯(lián)邦快遞。和許多公司一樣，流媒體音樂服務公司“Pandora”（潘多拉）也是通過蘋果公司iPhone移動電話的一個應用程序擴展服務的。iPad平板電腦、“金讀”和“諾”（Kno）都是傳播電子書、博客、視頻和雜志的強大新平臺。隨著聚聯(lián)網(wǎng)的成長，這些服務還有可能被聚聯(lián)網(wǎng)加以改造，使服務更加優(yōu)化。一個很重要的由聚聯(lián)網(wǎng)促進的行業(yè)門類是社交網(wǎng)絡，例如Twitter、Buzz、MySpace、LinkedIn以及Facebook等。

2. 利用包括產(chǎn)品和原材料在內(nèi)的實體資產(chǎn)作為共享平臺。問問自己：我如何能夠從我們擁有的實體資產(chǎn)（包括產(chǎn)品的原材料）中獲得更多收益？我應該如何變廢為寶？聚聯(lián)網(wǎng)共享戰(zhàn)略使得公司能夠在更長久的時間里將手頭的產(chǎn)品物盡其用，并用它們創(chuàng)造更多利潤。

3. 與合作伙伴共享資源和信息，真正吸收他們的參與。這些信息包括顧客反饋和其他關于顧客偏好的信息，它們能夠促使公司更及時地設計出更符合需要的產(chǎn)品和服務。正如“Better Place”公司的例子所示，最重要的創(chuàng)新往往不是單獨作出的。

4. 前向和后向整合供應鏈。對零散（即未經(jīng)垂直整合）的供應鏈進行嚴密整合，能夠降低成本、節(jié)約時間、提高效率。它往往能夠改善原材料及待整合產(chǎn)品或服務的品質(zhì)。沃爾瑪已經(jīng)敦促供應商利用軟件和數(shù)據(jù)平臺進行徹底整合。這些系統(tǒng)—乃至這些年收集的數(shù)據(jù)—使沃爾瑪及其供應商能夠考察和分析其一段時期內(nèi)公司業(yè)務各個方面的發(fā)展。沃爾瑪?shù)裙揪痛双@得了諸多聚聯(lián)網(wǎng)式的改善：更加注重能源和資源效率的做法；拓展了注重修理和再利用產(chǎn)品的盈利商業(yè)模式，而不僅限于售賣產(chǎn)品；與此相關，它們還建立了對零部件和原材料進行再利用和升級再造的“逆向供應鏈”。事實上，Patagonia公司已經(jīng)在幫助倉儲式零售商對供應鏈進行環(huán)境方面的改造—而且這一服務是免費的。

5. 拓展聚聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。酒店很容易將汽車和自行車共享服務整合入服務套餐。維珍集團的“出租車2”項目就是和一家出租車共享公司合作推出的。許多公司和Zipcar合作，力求盡快進入共同市場，Kimpton酒店和主題公園營運商Six Flags就是兩個例子。就分銷合作而言，一個很好的范例是World of Good經(jīng)營發(fā)展中國家制作的紡織品、箱包和珠寶），它利用“全食超市”的各個商店來拓展其市場影響。

結(jié)成聚聯(lián)網(wǎng)絡

Facebook在很短的時間里成為世界上最主要的社交網(wǎng)絡平臺，在全世界已有五億用戶。據(jù)說，F(xiàn)acebook所擁有的相關用戶信息豐富而致密，無人能及。此外，F(xiàn)acebook還創(chuàng)建了一個新興聚聯(lián)網(wǎng)公司賴以發(fā)展的共享平臺。和亞馬遜一樣，F(xiàn)acebook的增長也是通過提供越來越多的工具和手段，幫助其他公司和組織建立顧客群并為之服務。Facebook作為當今世界最著名、增長最快的品牌之一，在很大程度上就是以聚聯(lián)網(wǎng)為基礎發(fā)展成形的。

另一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌在好幾個產(chǎn)品中使用的也是聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。“谷歌地圖”（Google Maps）已經(jīng)成為許多公司、消費者和非營利組織廣泛使用的必不可少的共享平臺。谷歌地圖提供定位信息—例如前往最近的自行車共享服務點該怎么走—這些對于聚聯(lián)網(wǎng)公司是不可或缺的。“谷歌地球”（Google Earth）是該公司開發(fā)的另一個共享平臺，用戶可通過網(wǎng)絡服務不斷對該產(chǎn)品進行改善。人們要想在實體世界隨時進行協(xié)作活動，往往必須在“谷歌地球”上獲得相關信息。例如，簡·古道爾就利用該平臺和谷歌公司的安卓手機監(jiān)測森林和野生動物?；谛畔⑶遗c用戶互動的共享平臺以及贏得社會的信任，是聚聯(lián)網(wǎng)的兩個核心特點。

測試聚聯(lián)網(wǎng)元素

即使不采用全聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，商業(yè)公司仍有很多方式利用實體資產(chǎn)—以及產(chǎn)品原材料—作為共享平臺。例如，固特異（Goodyear）就能夠從一個單純出售輪胎的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r提供輪胎服務的公司。嵌入式芯片可用于監(jiān)控輪胎的磨損情況，并向駕駛?cè)撕凸痉答佋撔畔?。換下的輪胎還可以用在其他機動車上，以最大限度地延長其使用壽命，對于磨損嚴重的輪胎，則可以將拆解下來的部分重復用在新輪胎或其他產(chǎn)品中。（如前所述，好幾個國家的政府都在出臺制度，要求多家生產(chǎn)商對其產(chǎn)品的零部件和材料進行回收和升級再造。）利用這種模式，固特異既能通過移動和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡與客戶建立長期關系，又改變了自身形象，成為一個對環(huán)境更負責的公司，這也有助于提高顧客的信任。

結(jié)成一個完整的反饋圖

另一個聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是利用數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，與現(xiàn)有和潛在顧客建立更加頻繁的多層次交易，再利用信息改善產(chǎn)品和服務。商業(yè)公司可以，也的確在利用第三方來實現(xiàn)這一目標。“Flextronics”是一家專門代表技術公司管理分散代工的上市公司，它的業(yè)務是協(xié)調(diào)戴爾、摩托羅拉、惠普等眾多品牌的產(chǎn)品生產(chǎn)。最近幾年，F(xiàn)lextronics已經(jīng)開始從最終用戶那里收集信息，代表其客戶向廠家建議產(chǎn)品設計方面的改善方案。生產(chǎn)商的產(chǎn)品大多是實體產(chǎn)品。聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略能夠促進商家與客戶的交易，這方面的交易越多，產(chǎn)品就會越好，也越有競爭力。產(chǎn)品設計改善了，顧客也會利用他們的社交網(wǎng)絡來推薦該產(chǎn)品或品牌。

Flextronics同樣也進入了產(chǎn)品的升級再造領域。它在歐盟和全球許多國家提供增值服務，幫助顧客適當處理其電子設備。這類吸收顧客參與的產(chǎn)品循環(huán)使用過程包括拋光和重新使用零部件，以及對產(chǎn)品的構(gòu)成材料進行循環(huán)使用。利用信息網(wǎng)絡促進材料共享，例如在互聯(lián)網(wǎng)上提供非常優(yōu)厚的條件，吸收顧客參與到產(chǎn)品的升級再造過程中，這些都是基本的聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

如何構(gòu)建更大的貨倉

沃爾瑪是全世界最大的零售商。該公司—許多其他公司也在從事同樣的事業(yè)—出售許多價格便宜的一次性商品。生命周期很短的消費品幾乎已經(jīng)填滿了地球上的垃圾填埋池。而在全世界范圍內(nèi)運送商品又非常浪費能源。的確，沃爾瑪正在采取措施減少其碳排放，力圖成為其他商家的典范。然而，這類倉儲式零售商正面臨著一個更大、更具聚聯(lián)網(wǎng)風格的發(fā)展機遇。

當前，沃爾瑪、電器零售連鎖店迪克森（Dixons）、好市多、塔吉特、萬得城電器（Media Markt）、英國時裝零售商奈克斯特（Next）、百思買等倉儲式零售商，完全可以利用其價值鏈中一個更加豐富的環(huán)節(jié)。它們可以從單純的超大型零售商變成超大型產(chǎn)品服務和修理服務提供商。沃爾瑪?shù)葌}儲式零售商可以成為商品維修維護中心，部署具備實際技能的人員，與顧客發(fā)展更深入、更長久、更具盈利能力的關系?；蛟S倉儲式零售商們還可以與Makers、“Hackerspaces”和“Instructables”等社區(qū)建立合作關系，共同建立一個全球性的維修業(yè)務。

當然，目前沃爾瑪最大的業(yè)務仍然是出售商品：今天出售給顧客一臺價格便宜的電視機或烤面包機，期待著該顧客幾年之內(nèi)再回來購買新型號的便宜電視機或烤面包機。但是，烤面包機這一產(chǎn)品的價值鏈的每一個環(huán)節(jié)—生產(chǎn)、運送、保管、存貨、處理—都要產(chǎn)生大量浪費。那些浪費都是我們喪失的價值，隨著其成本的提高，它們會日益成為顯而易見的問題。放下氣候變化的必然代價或在未來征收任何碳稅不談，這些浪費中有很大一部分是越來越稀缺的化石燃料，提煉的成本越來越高，價格也越來越高。沃爾瑪當前商業(yè)模式的巨大風險即在于此，該公司本身也開始意識到這個問題。

如果沃爾瑪換一種方式，確保顧客在未來很長一段時間內(nèi)始終能夠用上價格最便宜的電視機和烤面包機呢？如果電視機在未來三年或五年出了故障，沃爾瑪負責修理，或以較為便宜的價格為顧客升級產(chǎn)品呢？在產(chǎn)品生命周期的末端，由沃爾瑪來回收舊電視機、對零部件和原材料進行升級再造，并在出售新產(chǎn)品時為顧客提供一定的折扣。

設想一下，“沃爾瑪共享俱樂部”的成員擁有一個特定的密碼，每天可對被認證為功能和狀況良好的舊設備進行拍賣，拍賣包括其他顧客交易的許多商品，顧客一定會對此心存感激，因為他們再也不用為如何處理閑置消費電子設備而發(fā)愁了。例如，美國的戶外專營商家—休閑設備有限公司（REI）就已經(jīng)在為顧客提供滑雪板的以舊換新服務，用舊滑雪板前來換新的顧客可以得到一定的折扣。之后，REI對舊滑雪板進行重新打磨，提供這些舊滑雪板的租賃服務。

從擁有模式向獲得和使用模式的轉(zhuǎn)變，以及公司對相關服務的重視，必將深化倉儲式零售商與顧客的關系，并幫助它們贏取顧客的忠誠。人們將繼續(xù)光臨這些商家，不僅因為它們提供的產(chǎn)品價格低廉，更因為它們提供的服務可靠。畢竟，購買電子產(chǎn)品的人只希望產(chǎn)品能用就可以了。如果不能用，那么無論如何都是累贅。關注服務將給公司帶來更多的與顧客持久、頻繁接觸的機會，這些機會能為公司帶來回報，顧客也對此心存感激。從根本上說，這是一種全新的商業(yè)模式，它能帶來額外的豐厚利潤。