青島是世界知名的中國(guó)啤酒品牌，中國(guó)啤酒行業(yè)整合也發(fā)源于青島1999年開(kāi)始的并購(gòu)，但青島啤酒為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？

這場(chǎng)爭(zhēng)奪行業(yè)第一大戰(zhàn)的真相不是因?yàn)橘Y本或背景，而是雪花的戰(zhàn)略及戰(zhàn)法比青島更符合啤酒市場(chǎng)的實(shí)際，尤其是雪花的產(chǎn)品定位，提供了資本整合需要的市場(chǎng)整合。

中國(guó)啤酒市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)是主流低（零售價(jià)2元/瓶以下）、主流/主流高（零售價(jià)3～5元/瓶）、中高檔高（6～9元/瓶）、高檔（10元以上/瓶），四個(gè)價(jià)格區(qū)間規(guī)模占比大致是2∶5∶2∶1。

青島定位是中高檔，華潤(rùn)雪花定位是主流。中國(guó)啤酒雖然從主流低價(jià)格區(qū)間的低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，實(shí)現(xiàn)主流（含主流高）價(jià)格區(qū)間市場(chǎng)快速放大銷(xiāo)量的局面，中高檔、高檔市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，但相比主流市場(chǎng)的規(guī)模而言占比較小，

青島確定了“青島啤酒”以中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購(gòu)兼并的市場(chǎng)采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，地方企業(yè)必須主推定位主流價(jià)位區(qū)間的地方品牌，青島品牌產(chǎn)品處于搭配銷(xiāo)售的產(chǎn)品。

青啤產(chǎn)品定位（含品牌架構(gòu)）的失調(diào)，使青島品牌產(chǎn)品無(wú)法成為各地區(qū)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品，占有率稍高的地方品牌又不能形成區(qū)域性（更別說(shuō)全國(guó)性）強(qiáng)勢(shì)品牌，這是青啤并購(gòu)“吃進(jìn)來(lái)消化不了”的根本原因。

華潤(rùn)雪花從一開(kāi)始就制定了強(qiáng)勢(shì)攻打主流（以及部分主流低）市場(chǎng)，推進(jìn)華潤(rùn)雪花全國(guó)統(tǒng)一品牌、品牌+品種的主副品牌、限期壓縮地方品牌銷(xiāo)量占比、開(kāi)蓋有獎(jiǎng)、深度分銷(xiāo)等策略與戰(zhàn)法。這些措施，使得華潤(rùn)雪花進(jìn)入的每一個(gè)市場(chǎng)，都能很快地實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，并成為地區(qū)市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)者或第二品牌。

眼界這個(gè)詞并無(wú)褒貶含義。如果青島的戰(zhàn)略就是先品牌后市場(chǎng)份額，這個(gè)結(jié)果就是青島自己的選擇。但如果不是，那就是戰(zhàn)略錯(cuò)判，即眼界與戰(zhàn)略目標(biāo)之間不匹配。

華潤(rùn)雪花后發(fā)先至，成為中國(guó)啤酒產(chǎn)銷(xiāo)量第一的品牌，是其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國(guó)啤酒市場(chǎng)的主流化、飲料化特點(diǎn)，形成資本驅(qū)動(dòng)與市場(chǎng)（銷(xiāo)量）驅(qū)動(dòng)的良性互動(dòng)。這是眼界決定了最后的格局。

啤酒爭(zhēng)霸的案例在過(guò)去的三十年間是普遍現(xiàn)象，在太陽(yáng)能熱水器、家電產(chǎn)品（如微波爐、小家電、空調(diào)等）、飲料、牛奶、家電零售連鎖、經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，都發(fā)生了類(lèi)似的競(jìng)爭(zhēng)景象，領(lǐng)先者在市場(chǎng)高速成長(zhǎng)期里失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。

由小變大的階段，對(duì)于同一個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品，企業(yè)產(chǎn)品的定位不能偏離規(guī)模最大價(jià)格區(qū)間或市場(chǎng)；即使是差異化或者錯(cuò)位化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，也應(yīng)遵循同樣的規(guī)律。

魯花花生油，在大豆油、調(diào)和油市場(chǎng)已經(jīng)被金龍魚(yú)、福臨門(mén)兩大品牌壟斷的情況下，走差異化的花生油產(chǎn)品之路?；ㄉ驮谥袊?guó)食用油品類(lèi)消費(fèi)規(guī)模結(jié)構(gòu)僅占9%的比例，處于大豆油（35%）、橄欖油（25%）、菜籽油（19%）之后，魯花成功地成為細(xì)分品類(lèi)里的標(biāo)桿性領(lǐng)導(dǎo)品牌。

從小到大的階段，無(wú)論在大品類(lèi)還細(xì)分品類(lèi)，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)必須以成為市場(chǎng)份額第一或前三名為目標(biāo)。

如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要在戰(zhàn)略上放棄以規(guī)?；癁槟繕?biāo)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)為價(jià)值化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。飲料的規(guī)?；a(chǎn)品戰(zhàn)略的娃哈哈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了500億元規(guī)模，采取價(jià)值化產(chǎn)品戰(zhàn)略的匯源果汁、椰樹(shù)椰汁、露露杏仁露、農(nóng)夫山泉等，規(guī)模還不到娃哈哈的10%。

M039從小到大的成功心法：“能打”型戰(zhàn)略思維

規(guī)模成長(zhǎng)期的企業(yè)，核心問(wèn)題是“能打”，這是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，即構(gòu)建企業(yè)能力體系與核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一階段企業(yè)的增長(zhǎng)速度，由“企業(yè)能力”這個(gè)“秤砣”的分量所決定。

這個(gè)階段企業(yè)的機(jī)會(huì)比較多，誘惑更多。那些什么機(jī)會(huì)都抓、每個(gè)誘惑都不舍得放棄的企業(yè)，由于不能聚焦在核心能力的構(gòu)建，會(huì)很快被機(jī)會(huì)所累。

中國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代中后期一度集體“瘦身（改造組織架構(gòu)、治理大企業(yè)?。?，戰(zhàn)略上“核心擴(kuò)張（同心多元化）”、“回歸主業(yè)（不熟不做或慎做，非主業(yè)行業(yè)退出）”，反映的正是對(duì)盲目抓機(jī)會(huì)“貪吃”導(dǎo)致“消化不良”的戰(zhàn)略反撥。

此時(shí)企業(yè)應(yīng)該把握的機(jī)會(huì)，是主業(yè)上的縱向與橫向商機(jī)尋找（如渠道下沉、深度分銷(xiāo)）、管理精細(xì)化（終端運(yùn)作專業(yè)化、廣告創(chuàng)意與媒體策略的優(yōu)化）、企業(yè)股權(quán)及激勵(lì)機(jī)制改革釋放出來(lái)的人員主動(dòng)性活力（如分享股份、管理層收購(gòu)等）。

這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)有實(shí)力去購(gòu)買(mǎi)外部市場(chǎng)研究、咨詢顧問(wèn)、廣告創(chuàng)意等智力資產(chǎn)，同時(shí)企業(yè)的決策過(guò)程應(yīng)該從“老板一張嘴”，變成民主集中制：管理層討論、老板決策。

老板既可以通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)、外部研究及顧問(wèn)的途徑，進(jìn)行機(jī)會(huì)判斷，也可以將自己的感悟變成課題，交由管理團(tuán)隊(duì)或外部研究顧問(wèn)機(jī)構(gòu)去驗(yàn)證。這一階段企業(yè)戰(zhàn)略制定需要形成一定的方法論模式，進(jìn)行快速的、高質(zhì)量的操作，以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略決策的形成。

對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型（如進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域）、新商業(yè)模式、突變型的市場(chǎng)因素，取決于企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，特別是老板（最終決策者）的感悟能力，不能操之過(guò)急。

有的企業(yè)在這個(gè)階段貿(mào)然進(jìn)行管理變革“大躍進(jìn)”，事業(yè)部改革、人事體制改革、激勵(lì)機(jī)制改革等，很容易在市場(chǎng)出現(xiàn)異動(dòng)的情況下，發(fā)生“組織自毀”。

實(shí)達(dá)的組織變革、康佳電子的產(chǎn)品管理流程改革、旭日升的“土槍變洋炮”人力資源變革，都是企業(yè)在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力削弱的時(shí)候采取的錯(cuò)誤管理變革，這些管理變革成為企業(yè)夭折的重要原因。

能打戰(zhàn)略思維的核心，除了從無(wú)到有階段對(duì)于產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)或行業(yè)趨勢(shì)的洞察外，專業(yè)的戰(zhàn)略分析方法論（如跨國(guó)咨詢的分析模型）、專業(yè)的市場(chǎng)研究（行業(yè)、競(jìng)品、消費(fèi)者等），科學(xué)的決策流程，也成為決定企業(yè)未來(lái)的要素。

能打的核心靠的是科學(xué)與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，不再是靠個(gè)人靈感與激情，產(chǎn)品本身也要進(jìn)入科學(xué)化精益管理階段。

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)箴言

從小到大階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品，創(chuàng)新性產(chǎn)品以及在由小變大過(guò)程中總結(jié)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)“戰(zhàn)法”。規(guī)模成長(zhǎng)期的企業(yè)，核心問(wèn)題是“能打”，即構(gòu)建企業(yè)能力體系與核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一階段企業(yè)的增長(zhǎng)速度，由“企業(yè)能力”這個(gè)“秤砣”的分量所決定。