M040從大到強的產(chǎn)品戰(zhàn)略一：回歸產(chǎn)品本質(zhì)

當(dāng)一個企業(yè)成為行業(yè)第一、市場份額遙遙領(lǐng)先，甚至打著燈籠都看不到競爭對手的時候，企業(yè)的危機也在悄悄來臨。企業(yè)大，出的麻煩也大。

大企業(yè)的大麻煩來自何處？大企業(yè)的真正麻煩不是管理或文化問題，產(chǎn)品（或服務(wù)）的問題，才是大麻煩的根源。

或者是主導(dǎo)產(chǎn)品被新技術(shù)產(chǎn)品淘汰，如柯達膠卷；或者是產(chǎn)品沒有跟上更新?lián)Q代的步伐，如諾基亞在智能手機市場里已經(jīng)落后蘋果、三星、HTC等，市值縮水70%；或者是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈（商業(yè)模式）沒有跟上產(chǎn)品概念許諾的步伐，如比亞迪作為新能源汽車的領(lǐng)跑者，面臨著尷尬境地，股票價格從2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。

風(fēng)光獨占的阿里巴巴、淘寶網(wǎng)，也面臨著B2B（阿里巴巴）業(yè)績增長乏力、C2C（淘寶網(wǎng)）被新的垂直型B2C網(wǎng)站分流的局面。這家2010年前幾乎就等于中國電子商務(wù)的企業(yè)，正在被新興電子商務(wù)熱點邊緣化：垂直B2C、團購、移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等。

日常消費品里頻繁出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量事故的三鹿、雙匯、蒙牛、味千拉面、達芬奇家具、豐田汽車召回、肯德基蘇丹紅事件等，大麻煩的根源也是產(chǎn)品。

這些現(xiàn)象說明，從大到強不是一個自動的過程，大企業(yè)的大麻煩都是來自產(chǎn)品這個企業(yè)的根基出了問題。

從大到強的產(chǎn)品戰(zhàn)略必須按照長壽產(chǎn)品智造方法進行管理，特別是經(jīng)營長壽產(chǎn)品的心智模式與戰(zhàn)略方法，遵循長壽產(chǎn)品智造原則與規(guī)律，才能真正成為長壽產(chǎn)品。

從大到強的產(chǎn)品戰(zhàn)略，是回歸產(chǎn)品本質(zhì)的簡單管理，即聚焦在構(gòu)成產(chǎn)品銷量的基礎(chǔ)上：顧客（規(guī)模）、需求（動機）、購買力。需要定期從產(chǎn)品價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈兩個宏觀背景進行戰(zhàn)略評估，對任何導(dǎo)致或可能導(dǎo)致產(chǎn)品生態(tài)環(huán)境災(zāi)變的誘因，要保持高度的警覺。

大企業(yè)都是被自己打敗。無法“跨越優(yōu)秀，成就卓越”的企業(yè)，都是因為曾經(jīng)引以為豪的成功產(chǎn)品被市場災(zāi)變所淘汰。

大企業(yè)出現(xiàn)被市場淘汰的產(chǎn)品，根本原因是企業(yè)家的心智閉塞，即“心盲”——不聽于外，不審于內(nèi)。自恃強悍，外不理天下大勢，內(nèi)不思順時而動，譬如盲人瞎馬，夜半臨池。

外是指產(chǎn)業(yè)格局、產(chǎn)業(yè)趨勢、新技術(shù)、新材料、新工藝等合力而成的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境。不僅要關(guān)注行業(yè)集中度趨勢、速度與驅(qū)動力，還要關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈包括國際產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置，這是“中國制造、內(nèi)需轉(zhuǎn)型”大背景下的企業(yè)都必須認真面對的問題。

內(nèi)是指企業(yè)經(jīng)營信仰、品質(zhì)追求、精益化管理等，始終將顧客權(quán)益放在企業(yè)利潤考慮之前。只有堅定地站在顧客立場看待產(chǎn)品，才不會發(fā)生以任何企業(yè)內(nèi)部的理由（成本、利潤、管理等）漠視顧客權(quán)益的行為，否則遲早會出現(xiàn)損害顧客權(quán)益的重大產(chǎn)品事故。

豐田違反其管理原則，是出于企業(yè)利潤的考慮，對存在潛在危險的輪胎沒有及時召回。三鹿的三聚氰胺事件，也是如此。對優(yōu)秀的自負，包括僥幸心理、逃避監(jiān)管、操縱輿論的“能力幻覺”，是多么頑固而危害的心智陷阱。

我們必須提醒企業(yè)：永遠不要將公司的核心利益置于顧客權(quán)益之上。顧客權(quán)益包括但不限于顧客的基本利益（安全、真實）、顧客的自由選擇權(quán)（360與QQ的強制卸載風(fēng)波）、公共道德底線（如蒙牛雇傭網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司的誹謗式輿論圍剿）以及顧客的隱私權(quán)等，這些權(quán)益觸及社會的道德規(guī)則。

不要將把握機遇變成了習(xí)慣性投機、將僥幸逃過監(jiān)管變成有組織地規(guī)避甚至操縱監(jiān)管、接受“規(guī)則是為別人制定，自己是去打破規(guī)則”的所謂成功思維，最后在保護公司核心利益的單向度思維下走到社會規(guī)則與道德底線的對立面。

漠視顧客權(quán)益，以自我利益為導(dǎo)向，這些野蠻生長的企業(yè)家心智，毒害優(yōu)秀企業(yè)，使其不能走向卓越甚至夭折。

去除心盲，由外至內(nèi)，洞悉產(chǎn)業(yè)演變大勢，兢兢業(yè)業(yè)、精益管理、品質(zhì)進化，提高產(chǎn)品的性價比，是企業(yè)從大到強，做出長壽產(chǎn)品的根本之道。

M041從大到強的產(chǎn)品戰(zhàn)略二：單品決勝、產(chǎn)品一致化風(fēng)格

大企業(yè)的產(chǎn)品競爭，是以品質(zhì)對品質(zhì)、以策略對策略、以創(chuàng)新對創(chuàng)新、以結(jié)構(gòu)對結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品的競爭最終都會變成針尖對麥芒的一對一搏殺，誰才能最后勝出？

縱觀長壽企業(yè)的長壽產(chǎn)品，我們會發(fā)現(xiàn)一個突出的現(xiàn)象：單品決勝。

就是說，行業(yè)頂級企業(yè)之間的產(chǎn)品較量，最后以規(guī)模化單品分出高低，這個現(xiàn)象在所有品類里都是一樣的：

食品：康師傅紅燒牛肉面、大白兔奶糖、阿爾卑斯硬奶糖、德芙巧克力、費列羅巧克力等。

飲料：王老吉、可口可樂、匯源100%橙汁、椰樹椰汁、露露杏仁露等。

白酒：茅臺（飛天53度）、五糧液（52度）、二鍋頭（紅星、牛欄山）等。

奢侈品：LV包、萬寶龍鋼筆、勞力士金色款、雷達表。

做大產(chǎn)品規(guī)?？梢圆捎貌呗曰?chuàng)新化、結(jié)構(gòu)化三類方法，不斷制造產(chǎn)品新的增長點，但在大的基礎(chǔ)上做強市場份額、盈利率雙高產(chǎn)品，則必須有強勢單品。只有強勢單品才能聚焦顧客的品牌認可，降低產(chǎn)品營銷成本，從而在銷量放大的同時，降低營銷費用的增長幅度，實現(xiàn)市場份額與產(chǎn)品盈利性的雙增長。

在產(chǎn)品做大規(guī)模之后，必須聚焦在做出優(yōu)勢單品（大品種戰(zhàn)略）上，讓這個單品及風(fēng)格一致化的產(chǎn)品群，成為標桿性、符號性的產(chǎn)品。

為此，企業(yè)必須圍繞這個核心單品聚焦產(chǎn)品的全價值鏈資源，使該單品從原料、包裝、制造、品質(zhì)、設(shè)計、廣告、推廣、管理都形成一個完整性的戰(zhàn)略領(lǐng)先體系，將競爭對手遠遠甩在身后。