誤區(qū)6：每個經理人都做好本職工作，公司就會基業(yè)長青

在一個穩(wěn)定的局面中，客戶需求已知且不變，各細分市場相對而言比較類似，公司可針對各職能領域制定政策，經理人可在一定時間內執(zhí)行這些政策且無須作出較大變動。這是大多數公司在數十年前的大眾市場時代面臨的局面。

但是，當今世界發(fā)生了巨變。現在，公司所面對的市場越來越不相同，它們與不同的客戶建立不同的關系。在這種情況下—我將之稱為“精準市場時代”—一位經理人的行為對其他經理人有著巨大影響，經理人需承擔重疊職責。

例如，供應鏈經理人力求將一種產品的庫存成本降低20%，并且該產品不具贏利性，這位經理人如果有成就感是否合理？答案取決于這位經理人如何定義他的工作。在此前的大眾市場時代，運營部門僅僅負責履行銷售人員提交的訂單，供應鏈經理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已經遠遠超出了傳統(tǒng)的成本控制，擴大到涵蓋了資產回報率，這既涉及成本亦涉及收益。供應鏈經理人和銷售及營銷部經理人應當認識到，公司的利潤率是他們共同的責任。除非齊心協(xié)力，否則，公司各職能部門之間的關系幾乎不可避免地會導致較高的隱性虧損。

你必須在每種情況下恰當地定義“工作”，從而讓經理人能夠很好地實現目標，并且，這一定義應當是一個快速變化的目標。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績下滑的最嚴重的潛在問題之一。如果經理人沒有做各自的分內之事，即便決策層再英明亦于事無補。

誤區(qū)7：我升職后將延續(xù)以往的領導方式

對于很多經理人來說，這是再自然不過的事。但是，當你升職后，這恰恰是一種錯誤的做法。在很多公司，各級經理人管理“層面過低”。他們在對下屬進行管理時事無巨細，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經理人既不教導下屬，也沒有側重于幫助他們改進工作流程，而是強迫下屬花費大量的時間準備迎接經理人對其經營業(yè)績的“拷問”。

這會產生兩個問題。第一，下屬失去了學習和成長的機會。第二，經理人無法完成新崗位上的重要職責。

簡而言之，一線經理人應負責運營公司?？偙O(jiān)應將一半的時間用于教導經理人，另一半的時間則用于與其他部門總監(jiān)開展協(xié)作，確保公司各個環(huán)節(jié)具有生產力和利潤率。副總裁應負責教導總監(jiān)，并將大部分的時間用于制定公司未來3~5年的發(fā)展藍圖，并推進公司的發(fā)展。如果人人僅關注日常運營事務，那么，公司隱性不贏利問題以及無法定位公司未來發(fā)展藍圖的機會成本會非常巨大。

一流公司非常偉大，因為無論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做得更好。