第三，矛盾的一點(diǎn)是，上市公司有強(qiáng)大的投資者施加的壓力，這種壓力往往令高層經(jīng)理人無(wú)法放開(kāi)手腳扭轉(zhuǎn)公司的隱性虧損。很多經(jīng)理人擔(dān)心，撤銷不贏利業(yè)務(wù)勢(shì)必就意味著收益的大幅減少，這將影響公司的股價(jià)。這些經(jīng)理人作出了錯(cuò)誤假設(shè)，即降低隱性虧損意味著犧牲客戶。事實(shí)上，通過(guò)認(rèn)真選擇一組利潤(rùn)杠桿，并在精心挑選的情境中加以應(yīng)用，經(jīng)理人完全能將有問(wèn)題的客戶和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為贏利業(yè)務(wù)。

第四，大多數(shù)公司未指定專人負(fù)責(zé)贏利情況的系統(tǒng)性分析和改善利潤(rùn)率的工作。聽(tīng)到這句斷言時(shí)，很多人會(huì)大感意外。但是我發(fā)現(xiàn)，雖然所有的執(zhí)行官都參與管理活動(dòng)，力求提升利潤(rùn)率，可是，我沒(méi)有看到有誰(shuí)在管理客戶、產(chǎn)品、訂單、服務(wù)等微觀層面的利潤(rùn)率，也沒(méi)有看到有誰(shuí)在努力消除公司的隱性不贏利問(wèn)題。

當(dāng)然，首席執(zhí)行官或總經(jīng)理肯定會(huì)對(duì)利潤(rùn)率負(fù)責(zé)?？墒牵蠖鄶?shù)首席執(zhí)行官或總經(jīng)理只關(guān)注重大戰(zhàn)略倡議和重要的客戶關(guān)系，并將預(yù)算方案交由經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣一來(lái)，分析訂單、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)利潤(rùn)率以及通過(guò)精準(zhǔn)措施改善利潤(rùn)率的職責(zé)便分工不明。

那么首席財(cái)務(wù)官呢？事實(shí)上，所有的首席財(cái)務(wù)官以及其他高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理都非常關(guān)注利潤(rùn)率，但其關(guān)注的角度僅限于“實(shí)現(xiàn)收益和收入目標(biāo)”。他們參與資產(chǎn)生產(chǎn)力倡議，提出諸如“為什么我們要在工資上花這么多錢(qián)”、“我們是否應(yīng)當(dāng)外包”等問(wèn)題。當(dāng)然，他們高度重視現(xiàn)金管理問(wèn)題，其重視程度甚至到了“設(shè)立或撤銷公司某個(gè)部門(mén)以保持現(xiàn)金流平衡”這一地步。

然而，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)和糾正隱性不贏利問(wèn)題，并將這一程序納入公司持續(xù)開(kāi)展的核心管理活動(dòng)中，這樣的首席財(cái)務(wù)官或其他高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理卻少之又少。

首席財(cái)務(wù)官的新角色—首席利潤(rùn)官

公司如何打破這一明顯的僵局，克服這些妨礙有效開(kāi)展利潤(rùn)率管理的壁壘？關(guān)鍵就在于，為首席財(cái)務(wù)官定義一個(gè)新角色：首席利潤(rùn)官。

這條建議看似有些令人摸不著頭腦，因?yàn)樗械氖紫?cái)務(wù)官都會(huì)將利潤(rùn)率視為當(dāng)前工作的核心。但是，要想充分發(fā)揮作用，首席財(cái)務(wù)官必須超越此前寬泛的部門(mén)業(yè)績(jī)考量，將草根式利潤(rùn)率管理流程納入公司的核心管理活動(dòng)中。這項(xiàng)任務(wù)包含3個(gè)關(guān)鍵因素。

路線圖。執(zhí)行力較強(qiáng)的首席財(cái)務(wù)官需通過(guò)利潤(rùn)地圖系統(tǒng)了解公司的盈虧底線。借此，首席財(cái)務(wù)官可精確發(fā)現(xiàn)公司的高贏利、低贏利和負(fù)贏利業(yè)務(wù)，而不再僅限于毛利潤(rùn)、市場(chǎng)部門(mén)和產(chǎn)品系列。這一發(fā)現(xiàn)將為系統(tǒng)性提升利潤(rùn)率的高精準(zhǔn)倡議奠定基礎(chǔ)。