直到10年之后，在美國金融危機調(diào)查委員會聽證會上，尼爾斯的大老板杰米·戴蒙回憶說：“我們在談判和做產(chǎn)品架構(gòu)時本應該更加努力，我們應該更多考慮客戶的融資需求。但是我們當時在作出貸款決定的時候?qū)嵲谑翘^草率了，貸款條約的制定也過多地利用了杠桿，我們過于自信了，事實上我們高估了這個市場的穩(wěn)定性和需求。”

一位大型對沖基金經(jīng)理人回憶說：“如果你問摩根大通或高盛，在2006年和2007年間它們最大的客戶是哪些人，它們的回答絕不可能是洛克希德·馬丁公司或通用電氣公司。你可能聽到的名字會是KKR或者城堡基金。通用電氣那么大，可是它一年能做幾個大型金融項目？而小小的KKR公司很可能每隔幾個星期就要開始計劃一個全新的大項目?！?而且承銷垃圾債券或者發(fā)行杠桿貸款這樣的項目都只是這個金融大冰山的一個小角而已，這些交易不僅能產(chǎn)生高額傭金，而且為私募基金的過渡融資、項目咨詢，包括后期的上市運作，其中的每一個環(huán)節(jié)，投資銀行都可以參與其中，輕易地賺取幾百萬美元的服務費收入。

從千禧年開始，華爾街清晰地意識到，服務對沖基金，幫助它們買空賣空，對于投行來說是最有利可圖的。對沖基金，這種被稱為“不論走到哪里都要順手買點什么”的金融機器，其掌控的資產(chǎn)總額自從20世紀90年代開始持續(xù)高速增長，即使該行業(yè)中最大的基金長期資本管理公司的破產(chǎn)也沒有給這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來任何負面影響。咨詢公司格林威治公司在2007年發(fā)布的一個報告中指出，對沖基金已經(jīng)成為華爾街非常重要的一個組成部分。對沖基金與共同基金不同，它們看重的不是長線投資者通?？粗氐某志梅€(wěn)定的收入源，對沖基金經(jīng)理人看重的是每年年底他們能獲得的傭金額（該行業(yè)里的基本標準是凈利潤的20%歸基金經(jīng)理人所有），他們要的就是快速賺大錢，只要收益高，具體的項目是什么對他們并不重要。

對沖基金所管理的資產(chǎn)總額在整個買方總資產(chǎn)中只占20%左右的比例，其他買方投資人包括養(yǎng)老基金、大學捐贈基金、諸如T. Rowe Price這樣的共同基金。劍橋咨詢公司報告指出，雖然只擁有20%的資產(chǎn)總額，但是對沖基金在2007年間的交易量卻是整個買方交易量的1/3，這個數(shù)字是前一年的兩倍。這就意味著對沖基金的投入產(chǎn)出比是大大領先于該行業(yè)里其他性質(zhì)的基金的。（所以馬克·法斯科夫在向尼爾斯作演示時談到他們長線持有的投資理念，但是他萬萬沒有想到這居然是華爾街投行最不愿意聽到的。）對沖基金對于一些特殊業(yè)務部門的意義更重要，比如當它們要做證券交易時，通常投行的交易部門會收取較市場價更高的傭金費用。劍橋公司的報告里還提到在中等信用級別投資衍生品市場和新興市場里，對沖基金的投資總額占整個市場的55%以上；而在低信用級別或不良債務金融衍生品市場里，對沖基金的投資總額要達到市場總額的85%以上。

正如格林威治公司的報告所指出的，也難怪華爾街都一股腦地迎合對沖基金的口味來設計產(chǎn)品，法斯科夫選中的杠桿貸款產(chǎn)品其實是投行為了吸引華爾街上新出現(xiàn)的兩大重要組成部分而特別設計的產(chǎn)品，這兩大新興力量一為收購基金，二為對沖基金。真的沒有人需要馬克·法斯科夫了。