在一段時(shí)間里，投行甚至認(rèn)為那些私募基金和對(duì)沖基金是上帝送給它們的禮物，來滿足它們永無止境的賺取服務(wù)費(fèi)的欲望。有些人對(duì)這個(gè)現(xiàn)象感到震驚，他們不明白為什么對(duì)沖基金在華爾街總能得到紅毯待遇。前高盛合伙人利昂·庫珀曼在離開高盛后建立了自己的對(duì)沖基金，他在1991年的時(shí)候還擔(dān)任了歐米茄的董事。庫珀曼評(píng)論說：“當(dāng)威利·薩頓被問到為什么要搶劫銀行時(shí)，他的回答是：因?yàn)殂y行有錢啊。為什么整個(gè)華爾街都為對(duì)沖基金而興奮，答案是一樣的——因?yàn)閷?duì)沖基金能帶來錢?。　?/p>

當(dāng)然對(duì)于利昂·庫珀曼來說，看到華爾街開始調(diào)整其業(yè)務(wù)模式，只是為了更好地適應(yīng)這些能帶來豐厚利潤的新客戶，是一點(diǎn)都不值得驚訝的。以貝爾斯登和高盛為首的投行都開始成立新的部門專門為對(duì)沖基金提供服務(wù)，這個(gè)部門的名字就叫做“首要經(jīng)紀(jì)部”（這個(gè)名字的來源就是因?yàn)殂y行認(rèn)為與對(duì)沖基金的關(guān)系對(duì)于投資銀行來說是頭等重要的）。高盛、摩根大通、花旗集團(tuán)、摩根士丹利不約而同地都組建了這樣一支團(tuán)隊(duì)，集合了銀行內(nèi)最優(yōu)秀、最全面的人才，致力于整合所有資源，支持對(duì)沖基金的收購計(jì)劃，協(xié)調(diào)銀行專家和債券專家的工作，設(shè)計(jì)出最合適的產(chǎn)品架構(gòu)。

在20世紀(jì)90年代早期，幾乎沒有任何投行擁有首要經(jīng)紀(jì)部；而到了2000年，這個(gè)部門卻是幾乎無處不在?，F(xiàn)在，投資銀行的私募基金或?qū)_基金大客戶在辦理各種業(yè)務(wù)的時(shí)候，完全不需要在銀行的不同部門里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，銀行早就主動(dòng)提前了解客戶正在進(jìn)行的所有項(xiàng)目，主動(dòng)地幫助客戶配置各種銀行資源。湯姆·麥克納馬拉是一家投資銀行的中層經(jīng)理，他的主要工作就是負(fù)責(zé)對(duì)沖基金和收購基金的關(guān)系維護(hù)。麥克納馬拉說：“這樣做是必需的。我所服務(wù)的客戶都是每天面對(duì)完全不同的業(yè)務(wù)，這和制造商數(shù)十年都集中精力做一個(gè)業(yè)務(wù)是完全不同的。制造商的工作方式更有戰(zhàn)略性，而對(duì)沖基金客戶則更講究投機(jī)?！?/p>

自從20世紀(jì)80年代開始，華爾街花在投機(jī)商上的精力要比花在制造商身上的多得多?！耙恢币詠矶际沁@種情況，誰出的價(jià)碼高，誰就說了算?！蹦Ω康だ募獱柭缡钦f。這種情況起源于米爾肯在垃圾債券方面的巨大成功，他的公司為了進(jìn)一步支持他的工作，把他領(lǐng)導(dǎo)的部門獨(dú)立出來專門服務(wù)投資人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全不需要理會(huì)企業(yè)客戶；而對(duì)于那些發(fā)行債券的企業(yè)來說，能夠融到資本就是最好的結(jié)果了，它們根本不在乎遭到什么樣的待遇。買方的強(qiáng)大實(shí)力是非常明顯的，畢竟在市場上，幾乎沒有什么交易是共同基金或養(yǎng)老基金非做不可的。（當(dāng)然了，像谷歌和網(wǎng)景的上市則是為數(shù)不多的幾個(gè)例外。）企業(yè)上市要依靠華爾街的承銷商，雖說雙方的關(guān)系是互利的，但是企業(yè)對(duì)投行的需求更多些。除非胸有成竹，投行是絕不會(huì)去惹惱富達(dá)或T. Rowe Price這樣的買方大基金的?！皩?duì)于那些占有大市場份額的客戶，服務(wù)要尤其地盡心盡力，畢竟我們公司80%的利潤是來自這20%的客戶?！必惾R德投資公司的總裁羅布·卡皮托如是說。

直到20世紀(jì)90年代，在那之前還都是諸如T. Rowe Price這樣的機(jī)構(gòu)在花大錢，自然它們說了算。其原因是在90年代之前，大量的公司尋求上市，承銷股票的投行自然要對(duì)大買家們卑躬屈膝了。在那時(shí)，公司股票首發(fā)之后在交易的第一天還有上升空間，這對(duì)買方來說是大有益處的。但是就像前文所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的興起和破滅，常常首發(fā)價(jià)格為50美元的股票當(dāng)天就跌到10美元，這些大基金也就不再有興趣承購了，不再出大錢，自然也就得不到以往的優(yōu)待了。