未來不是我們找到的，而是我們創(chuàng)造的。路不是原來就有的，是走出來的。創(chuàng)造未來、開辟道路的行動(dòng)既改變了行動(dòng)者，也改變了最后的終點(diǎn)。

——約翰·沙爾（John Schaar）

范圍

4萬英尺層面的基本問題是：長遠(yuǎn)的成功是什么樣，它看起來、聽上去和感覺如何？愿景是把目光放在橫跨多個(gè)時(shí)間段、具有長期和短期影響的問題。對個(gè)人而言，愿景包括他的生活方式、事業(yè)目標(biāo)和方向。對企業(yè)而言，愿景包括公司的性質(zhì)、它的立業(yè)之本以及未來的發(fā)展圖景。

這個(gè)問題還有一種簡單的提法：你的長遠(yuǎn)目標(biāo)（超過2年）是什么？更積極的問法是：如果你今后幾年小有成就，你希望或者想象自己在干什么，是什么形象？

當(dāng)然，“長遠(yuǎn)”是個(gè)相對的概念。14歲的孩子和退休老人對未來的展望判然有別，航空公司和剛創(chuàng)立的軟件公司或瓜果蔬菜店的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略也大相徑庭。你或者你的企業(yè)變革的周期和速度跟你的愿景大有關(guān)系。如果你考慮的是探索外太空、規(guī)劃一座城市，就必須具有幾十年的前瞻性。如果你考慮的是建立一個(gè)共享軟件查詢系統(tǒng)，那么，想到它若干年以后的適用性都有點(diǎn)兒牽強(qiáng)。

典型格式

如同“3萬英尺”，適合陳述愿景的環(huán)境往往是管理層、管理團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)和合伙人等召開外出會(huì)議。3萬英尺和4萬英尺的區(qū)別在于關(guān)注點(diǎn)和自由度的不同，它超越了操作規(guī)劃層面，是對未來可能性的各抒己見的發(fā)散思維。通?？梢哉埻饨绲念檰柡蛥f(xié)調(diào)員參與進(jìn)來，鼓勵(lì)與會(huì)者打開思路，跳出傳統(tǒng)思維的桎梏，提出新的方向和結(jié)構(gòu)。

我在講授“4萬英尺”層次的培訓(xùn)課上，多次發(fā)現(xiàn)讓大家無拘無束地自由討論，效果比規(guī)定刻板的討論模式要好。不同的場景、學(xué)員與環(huán)境的不同組合等都會(huì)影響到他們對未來的暢想，影響到課上提出來的想法。

有時(shí)，直接提出的一個(gè)問題：“那么，從今天起再過5年，你希望自己在干什么？”就足以激起一連串的創(chuàng)意思考，目標(biāo)也變得明確。隨便指定一個(gè)未來的時(shí)間點(diǎn)，往往足以讓大家打破日常生活的禁錮，開始發(fā)散思維。

還有些時(shí)候最好只問一句：“對你（你的企業(yè)）而言，你最大的、最美好的期望是什么？”未來圖景宛若出現(xiàn)在眼前時(shí)，就只看花多長時(shí)間讓它夢想成真了。

不過，我們在前一章提到過，這種情景幻想對個(gè)人或者群體常常會(huì)構(gòu)成威脅。它的原因很多，其中就包括個(gè)人或者群體在當(dāng)前環(huán)境下與美好前景的反差。在機(jī)構(gòu)初創(chuàng)、企業(yè)經(jīng)歷重大變革、危急關(guān)頭（必須討論方向、重點(diǎn)和動(dòng)力）時(shí)，愿景往往成為心不甘、情不愿的強(qiáng)加內(nèi)容。這些時(shí)刻都必須給自己打氣，用輝煌的勝利來鼓勵(lì)自己，哪怕勝利只在想象中，所以一定要小心。在一切正常、順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，更容易開展積極的構(gòu)想，效果也更好，雖然這時(shí)候展望未來也許會(huì)被視為多此一舉：“東西還沒壞，干嗎要急著修理？！”

不管哪種情況，用創(chuàng)造性的思考方法和模型打破冷場，讓人們從熟悉的模式中走出來，在不知道怎么做的前提下先明確成功是什么，都是大有好處的。顧問用各種辦法幫助人們打開思路，“人生規(guī)劃師”的職業(yè)也應(yīng)運(yùn)而生，專門幫助人們構(gòu)想未來的工作和生活，并尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

“如果”和“假設(shè)”的情境是常用的練習(xí)。讓團(tuán)隊(duì)寫一篇重要的文章，發(fā)表在著名的全國或國際性刊物上，宣揚(yáng)小組或公司即將取得的業(yè)績（好像已經(jīng)勝券在握），這辦法能產(chǎn)生許多有趣的結(jié)果。雖然這項(xiàng)任務(wù)聽上去很像虛張聲勢，招搖撞騙，我卻屢屢目睹它導(dǎo)致了一連串雷厲風(fēng)行的決斷，指明了方向，取得了立竿見影的效果。