我們不能說需求利潤池只是一個新的市場分析工具，因為它代表了一種戰(zhàn)略上的改變，這種改變會讓你對于“如何獲得成功”這一問題有一個全新的思考方式。

就像我們在本書開頭所提到的，這種戰(zhàn)略上的改變其實以前就已經(jīng)發(fā)生過。由于一些戰(zhàn)略上的原因，過去所謂的“制造業(yè)”就是現(xiàn)在的“供應(yīng)鏈”。想要改變這一術(shù)語，最關(guān)鍵的是要改變公司的思考方式以及運營方式。產(chǎn)品制造就是指一系列的生產(chǎn)過程。而供應(yīng)鏈卻是一個更廣的概念，它將產(chǎn)品采購、經(jīng)銷、信息流等內(nèi)容整合到了一起?？梢哉f，供應(yīng)鏈比商品裝配以及運輸更加重要。因此，該術(shù)語的改變能夠幫助人們打破常規(guī)的規(guī)章制度以及工作方式。供應(yīng)鏈這個新的名稱強調(diào)了這將是一個新的商業(yè)范式。

同樣的道理，你也可以摒棄原先“市場細分”的思想，接受“需求利潤池”這個新概念。而你所作出的這一點小小的改變，將會徹底改變公司的思考方式以及工作方式。

在公司運營的過程中，“需求利潤池”這個新的術(shù)語不僅能幫助你的公司更好地滿足各種需求、追求更多的利潤，還能幫助你將整個公司整合在一起向共同目標努力奮進。因為現(xiàn)在每個員工都知道公司最重要的需求利潤池是哪一個，所以他們也可以更好地為這些池子里的顧客提供優(yōu)先服務(wù)。

一些知名公司已經(jīng)開始針對需求利潤池重新進行定位了。比如，好時公司的新任首席執(zhí)行官戴維·韋斯特宣稱，好時公司如果想要繼續(xù)前進，就必須將對需求利潤池的理解放在首位。他還說，那些最重要的需求利潤池將會成為好時公司的工作重心，而努力滿足這些重要池子里的重要顧客將會是好時公司的一個重要經(jīng)營手段，公司能否成功，就要看這一經(jīng)營手段是否奏效。

對于好時公司的升級換代，戴維·韋斯特說：“我們已經(jīng)找到了6個核心的消費群體，每個群體都能通過自己的方式與這個領(lǐng)域建立起聯(lián)系。我們公司最重要的顧客就是那些愛吃甜食的人。同時，這些消費者的價格敏感度是最低的。更重要的是，我們知道哪些人屬于這個群體，我們也開始著手對公司品牌進行升級換代，以此來更好地吸引這個群體?！?/p>

韋斯特說對了。他知道這個需求利潤池代表了好時公司一直服務(wù)的消費群體。那些愛吃甜食的人代表了10%以上的消費者。當(dāng)然，這些愛吃甜食的人給好時公司帶來的利潤絕對不僅僅占10%。因為好時公司現(xiàn)在比其他任何公司都了解這個需求利潤池，也因為該公司正在竭盡全力滿足該需求利潤池里的顧客，所以戴維·韋斯特對好時公司非常有信心，相信它能夠滿足這些消費者的所有需求。這家公司為了立于不敗之地，已經(jīng)將注意力集中在這些重要的消費者（當(dāng)然也包括那些愛吃甜食的人）身上。結(jié)果，好時公司的市場份額以及利潤都持續(xù)增長了幾個季度。在接下來的章節(jié)中，我們將會詳細地介紹好時公司轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨篁?qū)動型公司的過程。