本書作者之一珍妮曾在美國運(yùn)通公司郭士納手下?lián)沃鞴苋肆Y源的高級副總裁。郭士納擔(dān)任美國運(yùn)通公司TRS 分公司的總裁時立即宣布，他的兩條重要“施政綱領(lǐng)”之一就是提升員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，從優(yōu)秀的員工中選拔領(lǐng)導(dǎo)者。員工會心存疑慮嗎？肯定的。畢竟，珍妮的同事們的經(jīng)驗(yàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)能力的提升之所以一直沒什么進(jìn)展，最重要的原因是很多領(lǐng)導(dǎo)者不相信它。領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心都持有達(dá)爾文的進(jìn)化論觀點(diǎn)，那就是適者生存、不適者淘汰。因此，他們自己也一樣，適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的則繼續(xù)當(dāng)下去，不適合的則會被淘汰。

顯然，郭士納是不一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他想要一種簡單而直接的提拔程序，而珍妮與他共同創(chuàng)建了這樣的流程。但是，在能力提升中，過程本身只發(fā)揮了較小的作用。要成功地提升能力，重要的因素在于創(chuàng)造促使員工提升能力的環(huán)境。順便提一下，在美國運(yùn)通公司，這樣的環(huán)境一直保持了下來。正是由于這種有利于人才成長的環(huán)境，該公司造就了一代又一代優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，包括如今的CEO 肯·切諾特（Ken Chenault）。我們聽說切諾特要繼續(xù)把創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)能力提升的環(huán)境作為公司的首要任務(wù)之一。

那么，為了創(chuàng)造有利于提升能力的環(huán)境，郭士納做了些什么？他不斷清晰地闡明為什么公司要把提升員工的能力作為優(yōu)先戰(zhàn)略，并且強(qiáng)調(diào)了他的原則，其中包括關(guān)注所有的領(lǐng)導(dǎo)者，但不僅僅關(guān)注那些極具潛力的人。重要的是，他實(shí)實(shí)在在地采取行動，而不是嘴上說說而已。他花大量的時間參加分公司總裁的會議—現(xiàn)在回想起來，他在這方面花的時間，比在其他任何方面花的時間都要多。在會上，他和與會者討論領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)狀、怎樣提升他們的能力。當(dāng)郭士納意識到公司的企業(yè)文化不利于員工公開談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)缺點(diǎn)時，他允許員工談?wù)撍娜秉c(diǎn)，從而營造了更公開的環(huán)境，讓員工能夠評議領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司下屬的各分公司習(xí)慣于從自身考慮積累人才時，他要求各分公司改變這一做法，力促人才跨公司流動。郭士納學(xué)到了一條重要的經(jīng)驗(yàn)，甚至比他在IBM 任職的時候?qū)W到的東西更加重要。順便說一下，他在IBM 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的時候，提出了“文化勝過戰(zhàn)略”的口號。事實(shí)上，郭士納與珍妮圍繞領(lǐng)導(dǎo)能力提升的很多討論一直以重建企業(yè)文化為核心。為了啟動文化再造，他既使用了傳統(tǒng)的工具，比如獎勵、表揚(yáng)、直接提出明確要求、樹立新榜樣，也使用了他和珍妮在這一過程中發(fā)明的新方法。

到目前為止，我們在本書中闡述了四個方法，它們點(diǎn)燃了提升員工能力的“星星之火”。最后一個方法實(shí)際上是“添薪加油”，目的是使提升員工能力的火燒得更旺一些。前面的四個方法引導(dǎo)了你對個人和團(tuán)隊(duì)的看法。在本章中，我們邀請您進(jìn)一步開闊眼界，從整個公司的層面上看問題。在這里，我們還告訴你怎樣精心構(gòu)筑高質(zhì)量提升員工能力的工作環(huán)境。

即使你發(fā)現(xiàn)你的組織中很多方面并不十分有利于員工能力的發(fā)展，我們也想與你分享從出色提升員工能力的管理者那里學(xué)來的大量深刻的認(rèn)識和實(shí)用的策略，以便永久地保持良好的環(huán)境。

如果整個公司的環(huán)境似乎與你這個部門強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展的環(huán)境相沖突，怎么辦？我們研究過的出色提升員工能力的管理者告訴我們，他們面對這個問題時采用了一些很實(shí)用的做法。我們了解到，很多出色的管理者覺得不僅需要在他們領(lǐng)導(dǎo)的部門內(nèi)部創(chuàng)造良好的環(huán)境，還要在外部創(chuàng)造同樣的環(huán)境，才能推動員工能力的提升。老實(shí)說，當(dāng)我們知道有如此眾多的出色管理者達(dá)成了這樣的共識時，稍稍有點(diǎn)驚訝。