優(yōu)勢來自少數(shù)關(guān)鍵性成功因素、關(guān)鍵性資

源及核心能力競爭優(yōu)勢來自于跨活動的整合

靈活而快速地回應(yīng)所有競爭及市場的變化持續(xù)的效果來自整個活動體系，而非個別單一的活動

經(jīng)營效率是已知數(shù)

試想這個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動的概率則更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此類推）。原有廠商要嘗試重新定位或騎墻觀望，將會被迫重新設(shè)計許多活動；即使是新進廠商，雖然不像原有競爭者必須面對取舍效應(yīng)，但模仿時仍面對著可怕的障礙。

如果企業(yè)把定位建立在第二層次、第三層次的系統(tǒng)性活動整合上，優(yōu)勢就越能持久。這類活動系統(tǒng)，本質(zhì)上很難讓外界理出頭緒，因此也很難被模仿。即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達成整合的困難，在于它需要對許多獨立的下級單位進行決策和行動的整合。

競爭者即使尋求模仿一個系統(tǒng)性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業(yè)的績效未必會獲得改善，甚至可能衰退。大陸航空的Continental Lite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難，就是一個鮮明的例子。

最后，企業(yè)內(nèi)部活動的整合，會帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。整合意味某項表現(xiàn)不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露其弱點，讓弱點受到更多的注意；反之，一項活動的改善，會使其他活動受益。能強力整合活動的企業(yè)，很少成為別人模仿的目標(biāo)。因為這些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會倍增自身的優(yōu)勢，并增加他人模仿的障礙。

一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統(tǒng)，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統(tǒng)的企業(yè)，屢戰(zhàn)屢勝；而以類似戰(zhàn)略跟進的競爭者，如兒童世界和Lionel Leisure卻落后一大截。因此一般而言，為產(chǎn)業(yè)找出一個新的戰(zhàn)略定位，通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。

最可取的定位是活動系統(tǒng)因為取舍效應(yīng)而無法相容。戰(zhàn)略定位會設(shè)計取舍規(guī)則，定義出個別活動如何調(diào)適與整合。以活動系統(tǒng)來看待戰(zhàn)略，會更清楚為什么組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程必須具有特定的戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略來改造組織，更容易達到互補的效果，進而增加優(yōu)勢的持久性。