在不同的地域，調(diào)整產(chǎn)品線的母國基地。如果企業(yè)的產(chǎn)品種類廣泛，有些產(chǎn)品線的母國基地設(shè)在不同的國家，那么企業(yè)應(yīng)該以當?shù)卦谔囟óa(chǎn)業(yè)上擁有的最佳本地鉆石體系，分配產(chǎn)品線責任并進行國際化的專業(yè)活動。這種做法遠比在好幾個國家同時進行產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)活動高明，因為后者是一種缺乏效率，而且會削弱創(chuàng)新的做法?？扇〉淖龇ㄊ?，每個主要子公司應(yīng)該專長于最有利鉆石體系的模塊，服務(wù)于這個產(chǎn)業(yè)區(qū)間的全球市場。企業(yè)既然將活動個別分散，它應(yīng)該將包含產(chǎn)品線活動群的母國基地遷于有本地優(yōu)勢的國家。在這些概念上，惠普科技就提供了很有趣的范例?；萜湛萍紝⒃S多產(chǎn)品線放在美國以外的地方，例如它將噴墨式打印機的生產(chǎn)活動集中在溫哥華，而區(qū)域型市場和裝配的地點則在巴塞羅那；將生產(chǎn)有些激光打印機新型產(chǎn)品線的全球性責任放在新加坡，這條產(chǎn)品線包含由溫哥華轉(zhuǎn)移過來的打印機技術(shù)，加上亞洲的專家。在美國，惠普科技同樣集中產(chǎn)品線的責任，將生產(chǎn)個人電腦和電腦工作站放在加州（幾乎是全球所有個人電腦和電腦工作站領(lǐng)導(dǎo)品牌所在地），醫(yī)療器材放在馬薩諸塞州（當然是全球知名的研究醫(yī)院和無數(shù)醫(yī)療器材領(lǐng)導(dǎo)廠商特別關(guān)注的地點）。

本田公司則將汽車完全放在日本，同時根據(jù)產(chǎn)品線觀念，將旅行車的基地放在美國。因為美國被視為全球最發(fā)達的旅行車市場，擁有最完善的轎車零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。本田加州研發(fā)設(shè)計小組，負責研發(fā)車型和規(guī)格大小，再由俄亥俄州的研發(fā)廠制造原型車；而主要生產(chǎn)機具包括壓模，是由美國本田工程公司負責。本田公司宣稱，美國將成為它的旅行車全球總部，美國設(shè)計師和工程師將持續(xù)開發(fā)和進行產(chǎn)品升級。美國本田公司也負責全球市場中雙門思域小轎車的開發(fā)工作。在20世紀90年代結(jié)束時，美國本田公司計劃從美國出口7萬輛汽車銷往20多個國家。

分散活動以延伸母國基地的優(yōu)勢。當母國基地是核心活動所在地時，其他活動應(yīng)該予以分散，以擴張企業(yè)的競爭定位。企業(yè)應(yīng)該有系統(tǒng)地檢查價值鏈中的每一項活動，看看有沒有這樣的機會，這類行動大致可歸納為3種形式。

尋求比較優(yōu)勢并未整合到創(chuàng)新過程的元件，例如技能程度很低的裝配工、原料、一般用途的零部件或資金等，也應(yīng)該從最有成本效益的地方尋求。按照這個方式，全球化的競爭者從好幾處地域來發(fā)揮原料成本優(yōu)勢。全球化競爭者因此能使用許多地域的比較優(yōu)勢，并抵消母國基地的成本劣勢。