“合一”運(yùn)轉(zhuǎn)

便當(dāng)仔（the dabbawalas）是孟買專門配送午餐便當(dāng)?shù)囊蝗喝?。每天，他們都以六西格瑪?shù)木珳?zhǔn)度配送著20多萬份熱氣騰騰的午餐。每600萬份配送中，僅有1份會遲到。如果一位便當(dāng)仔在途中受傷，無法完成任務(wù)，就會立刻聯(lián)絡(luò)到另一位便當(dāng)仔，確保午飯及時(shí)送達(dá)饑腸轆轆的客戶手中。整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠高科技，而是完全依賴于便當(dāng)仔的敏捷度、適應(yīng)能力和敬業(yè)精神。由于大部分便當(dāng)仔都不識字，他們就靠便當(dāng)盒上的彩色標(biāo)志作為送餐的指引。從印度的標(biāo)準(zhǔn)來看，便當(dāng)仔的收入頗豐。通過對工作的自豪感和互信互助的組織文化，他們緊密地聯(lián)系在一起。

“合一”管理

戈?duì)栍邢薰荆╓. L. Gore & Associates）是一家工程公司，發(fā)明了GORE-TEX這種革命性的面料材質(zhì)。戈?duì)栍邢薰久袉T工心目中最優(yōu)秀公司的榜單。但從很多角度看來，這家公司都站在傳統(tǒng)管理模式的對立面：公司里面沒有幾個(gè)人有職位頭銜，也沒有工作描述，更沒有確定的組織機(jī)構(gòu)圖。員工們分散在各個(gè)工作組中，這種工作組規(guī)模很小，流動(dòng)性強(qiáng)，適應(yīng)能力也很強(qiáng)，而且?guī)缀鯖]有架構(gòu)可言。在這種工作模式之下，戈?duì)栍邢薰疽恢北蝗藗冏u(yù)為全世界最具創(chuàng)新精神的公司之一，橫跨宇航、汽車、醫(yī)療、軍事、醫(yī)藥等多個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)著1000多種產(chǎn)品。員工們組成了一個(gè)大集體，他們富有自我激勵(lì)精神和上進(jìn)心，時(shí)刻把團(tuán)隊(duì)成員和公司利益放在心中。

集體領(lǐng)導(dǎo)力的新定義

前面這幾則小故事告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)力的定義是不斷變化的。有人說，領(lǐng)導(dǎo)力就是生產(chǎn)力（productivity）。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是讓人們保持一致，實(shí)現(xiàn)高效率的合作。他們說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要讓人們在如何合作這個(gè)問題上達(dá)成共識。

很多人說，領(lǐng)導(dǎo)力是一門關(guān)于人（people）的學(xué)問。他們說，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是要讓人們對其所在的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感。他們認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要讓人們產(chǎn)生對身份的共識。

還有人說，領(lǐng)導(dǎo)力就是對工作賦予意義（purpose）。他們覺得，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是驅(qū)動(dòng)人們朝著組織的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。他們說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠使人們對協(xié)同工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的方向感。

我們認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)力包含上述所有的特質(zhì)。我們稱其為“合一”，認(rèn)為“合一”代表著一種最高境界的集體領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力可以讓團(tuán)結(jié)一致的一群人為同一個(gè)目標(biāo)或意義而高效合作。

對共同語言的需求市場在甄選贏家這件事上，是持續(xù)而高效的。無論競爭的重點(diǎn)在資本、人才還是市場份額，優(yōu)勝者幾乎永遠(yuǎn)是最能體現(xiàn)“合一”工作精神的組織。集體的力量是一股強(qiáng)大的競爭力。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的案例常常面向企業(yè)整體及其領(lǐng)導(dǎo)人，一般情況下是其CEO?！昂弦弧狈椒ㄕ撍鶆?chuàng)造的價(jià)值完全適用于整個(gè)企業(yè)及其CEO，但這些領(lǐng)導(dǎo)力概念同樣可以貫穿于組織的各個(gè)層級之中。業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品經(jīng)理和客戶主管如果能夠“合一”地工作，一定可以取得更好的成績。無論是一個(gè)5人團(tuán)隊(duì)還是5萬人團(tuán)隊(duì)，合一的工作精神永遠(yuǎn)是一個(gè)不會過時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力課題。

我們并沒有把思路僅限于協(xié)作本身。領(lǐng)導(dǎo)力的研究應(yīng)該跳出這個(gè)范圍，擴(kuò)展到更富戰(zhàn)略性、更有內(nèi)涵的領(lǐng)域中去。而我們首先面臨的一個(gè)難題，就是找出領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略需要涉及的人（who），以及他們需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（what）。我們稱其為領(lǐng)導(dǎo)者的“合一議程”，因?yàn)椤叭伺c目標(biāo)”的確定對于組織的成功來說至關(guān)重要。

合一議程很清晰地指明，組織中哪里最需要集體領(lǐng)導(dǎo)力。本書的目的，就是幫助讀者更好地理解這一議程，找到如何利用集體領(lǐng)導(dǎo)力來獲取并維系合一力量的方法。

我們開發(fā)了一些工具，幫助領(lǐng)導(dǎo)者評估人（who）和目標(biāo)（what）維度中的優(yōu)勢。然而，更大的挑戰(zhàn)是，領(lǐng)導(dǎo)者怎么能確定，他們與團(tuán)隊(duì)在如何卓有成效地合作這一問題上有著清晰一致的理解？通常，人們在“合作”這件事上有著各種不同的認(rèn)識，而面對如何協(xié)作才能完成重要任務(wù)（how）這個(gè)問題，也有各種各樣的答案：高效的溝通流程、由文化升華出的歸屬感、激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)行為等等。

在與周圍人群共同工作的方式上，人們的理解千差萬別。而我們卻沒有一種成熟的共同語言、框架或分類系統(tǒng)可以準(zhǔn)確地對這種差別加以描述，并讓人們廣泛接受。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能測試出他們的員工是否有著相同的理解呢？這就需要我們對個(gè)人協(xié)作的不同方式進(jìn)行進(jìn)一步的深入了解。而我們發(fā)現(xiàn)，人們之間的合作方式種類繁多，要用細(xì)致的方法加以分類和規(guī)劃卻是難上加難。

人們的合作方式包括了諸多因素：層級、決策、激勵(lì)機(jī)制、溝通、控制以及技術(shù)。其中也包括了多種關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨者、伙伴、組織，其中的個(gè)人擁有著各自不同的計(jì)劃和利益，在不同的環(huán)境下朝著共同的目標(biāo)而努力。如果領(lǐng)導(dǎo)者可以讓自己和團(tuán)隊(duì)掌握一種正確的語言，把脫節(jié)的部分聯(lián)系在一起，那么，這些領(lǐng)導(dǎo)者及其組織必將取得更高的成就。

我們的任務(wù)，就是把所有這些因素納入考慮之中，并創(chuàng)造出一種絕大多數(shù)人都可以接受的共同語言。

合一行為背后的思考幾乎所有事物都可以分類—有機(jī)體、星辰、文化、時(shí)間、地點(diǎn)。事實(shí)上，18世紀(jì)和19世紀(jì)的博物學(xué)家們把畢生的精力都投入到了新發(fā)現(xiàn)物種的確認(rèn)工作中。他們不僅發(fā)現(xiàn)了新生物，對它們進(jìn)行分類，而且還嘗試著找出這些物種之間的近似點(diǎn)、區(qū)別以及一致性。

同樣，關(guān)于協(xié)作的不同形式，其核心思想已有幾百年的歷史。但是，直到20世紀(jì)60年代，湯姆·謝林（Tom Schelling）、曼庫爾·奧爾森（Mancur Olson）、羅伯特·阿克塞爾羅德（Robert Axelrod）、 阿爾伯特·赫什曼（Albert Hirschman）等學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家以及政治理論家才開始正式研究集體行為的分類，也就是我們所稱的“合一行為”的分類。這些思想家的思想為集體行為以及人們?nèi)绾螢榱斯餐繕?biāo)而協(xié)作等問題的研究奠定了深厚的理論基礎(chǔ)。

幾乎在同一時(shí)期，科學(xué)家們的研究也有了新進(jìn)展。他們發(fā)現(xiàn)，像蜂巢、蟻巢這樣存在于自然界中的復(fù)雜適應(yīng)性系統(tǒng)，常常表現(xiàn)出很強(qiáng)的集體特征。這些研究進(jìn)一步強(qiáng)化了我們的認(rèn)識，帶動(dòng)了大規(guī)模群體行為合作與沖突研究的迅速發(fā)展。

雖然集體行為背后的理論基礎(chǔ)已有一定的歷史，但其在現(xiàn)代管理和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的實(shí)際應(yīng)用還亟待發(fā)展。管理學(xué)大師們更是對集體行為的概念頗為迷戀，亦曾嘗試過在現(xiàn)代組織和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)實(shí)踐中加以應(yīng)用。

可以想見，這些從學(xué)術(shù)思想到管理實(shí)踐的早期“過渡”，本質(zhì)上只能提供一個(gè)方向上的指導(dǎo)。學(xué)者們提出了饒有興味的思想和概念，卻未能對癥下藥，無法將這些思想的結(jié)晶轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者們可以加以利用并付諸行動(dòng)的策略。傳統(tǒng)觀點(diǎn)

多數(shù)情況下，管理學(xué)領(lǐng)域的思想家們通過十分有限的分類標(biāo)準(zhǔn)，讓理論與現(xiàn)實(shí)接軌。在這種標(biāo)準(zhǔn)下，集體領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生只有兩種方式：

1. 傳統(tǒng)的“命令與控制”模式。

2. 新型的“敏捷與適應(yīng)”模式（基本上是除第一種模式以外的所有其他情況）。許多思想家和作家都傾向于認(rèn)為，“命令與控制”模式早已過時(shí)。但是他們忽略了一個(gè)事實(shí)，那就是“命令與控制”模式在很多情況下非常有效，例如在緊急情況下，就需要有高度的指揮和權(quán)威存在。同樣，他們對新模式的描述也包含了一些截然不同、互不協(xié)調(diào)的元素，而且他們認(rèn)為新模式是完美無缺的。但我們都知道，世上沒有絕對的事情。