浙商所表現(xiàn)出來的“和”大致有三個層面的含義：

一是“內(nèi)和”。改革之初，浙江民營經(jīng)濟之所以能高速增長，形成自己的發(fā)展模式，除了靠大膽創(chuàng)新先行一步、不斷地有所突破和良好的政策扶持之外，浙江特有的地域文化也起到了潛移默化的作用。浙江人懂得只靠個人的力量很難有所成就，只有發(fā)揮集體的作用才能創(chuàng)出自己的未來，于是發(fā)動自己周邊的親緣關系來為己所用。早期家族制企業(yè)便是浙商在起步階段這種“內(nèi)和”的生動寫照。

二是“外和”。如果單純維持“內(nèi)和”，則絕大多數(shù)浙商就會受到家族制模式的限制，既不能讓外人進入，也不想與其他企業(yè)聯(lián)合，更不愿被別的企業(yè)兼并，這樣企業(yè)就像襁褓中的嬰兒一樣幼稚，自己的抱負永遠不能伸展。在今天經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，浙江人意識到繼續(xù)再抱小圈子只能走向衰亡，于是他們積極尋求自我突破，改變企業(yè)治理結構，變單純家族企業(yè)為開放式、股權式現(xiàn)代企業(yè)。浙商在接受職業(yè)經(jīng)理人的同時，也逐漸改變“寧為雞頭，不為鳳尾”的舊觀念，主動與人合作，甚至甘為他人“扶梯”、“輸血”。

溫州“鞋王”王振滔的企業(yè)原來就是家族式的。在奧康，不僅僅企業(yè)的各個部門到處是王振滔的親戚，甚至奧康的皮料、鞋底、包裝盒等等的供貨商，也都是王家的親戚。一次，專門負責給奧康供應鞋盒的外甥送來的包裝盒，因印刷質(zhì)量不夠標準，被要求堅決退回，卻引來了舅舅的堅決反對。通過這件事情，王振滔深刻認識到家族制管理的弊端，于是果斷“杯酒釋兵權”，將一門親戚都請出了公司，僅留下有專長的外甥在奧康研發(fā)中心。所有給公司提供原料的，也從此不再供貨，而是采用對外招標的方式。同時從外面請來了“高人”，按照現(xiàn)代模式來管理企業(yè)。從此，奧康集團開始迅猛發(fā)展起來。

2008年6月，浙商“重磅人物”邱繼寶的飛躍集團出現(xiàn)了嚴重的資金鏈危機，一時間“飛躍破產(chǎn)”的流言滿天飛。2009年初在政府的幫助下，臺州7家企業(yè)重組成立“新飛躍”，邱繼寶以出讓控股權的代價保住了飛躍這塊牌子。談及這場危機，邱繼寶坦陳，“也有我自身的原因。我說我這30年，愛自己，恨自己。愛自己艱苦創(chuàng)業(yè)，敢想敢干，國際化，把飛躍變成全球工業(yè)品最大；恨自己呢，30年沒有制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新落后，企業(yè)一切我一個人說了算，造成應對金融危機失敗。因為我的的原因，出現(xiàn)嚴重問題”。面對重組從“不愿意”到“我要”，終于使邱繼寶和飛躍集團跨越了矛盾與掙扎的2008年，迎來了得以重生的2009年，這就是“和”的力量。

在義烏城這塊彈丸之地，如今已擁有各類市場主體十幾萬戶，占金華地區(qū)市場主體總量的50%以上。這些經(jīng)常被人統(tǒng)稱為“義烏商人”的經(jīng)商者，其實近半數(shù)非義烏籍。來自浙江省內(nèi)其他縣市的占26%；來自浙江省外的占總量的17%。此外，還有3%的商戶來自境外百余個國家和地區(qū)。在義烏經(jīng)銷文具的湖南籍商戶柳逸曾說：“其實我們這些‘義烏商人’來自五湖四海，義烏的包容使我們成功創(chuàng)業(yè)，而成千上萬個像我這樣的小商人扎根義烏，也會使市場更繁榮?！币睬∈潜镜亓x烏人的“和”與“包容”，使得義烏能夠迅速超越國內(nèi)同時起步的湖北漢正街、四川荷花池、河北白溝、吉林五愛等一批知名小商品市場，最終成為世界最大的小商品市場。

三是“和合”。浙商的和合特點還表現(xiàn)在“大同世界觀”上面。浙商之所以敢于積極走出去，是他們自身有能力滲入和融合到外部世界，與各地的資源和人脈形成密不可分的關系。不是有人把溫州商人比作當代猶太人嗎？猶太商人的精明強干是出了名的，猶太人“擁抱世界”、切入相關利益集團核心的本事亦無人可及。溫州商人以及其他浙商數(shù)十年來“走四方”的結果，是他們最終融入到了該地方，成為了推動當?shù)亟?jīng)濟建設和社會發(fā)展不可或缺的一員。這也就不難解釋，為何浙商在很多地方輕易坐上了人大代表、政協(xié)委員甚至名譽縣長的位置。其實做生意就是做人，無論做人做生意，最好的結果就是雙贏。雙贏實際上也是現(xiàn)代社會規(guī)范人與人之間關系的一個準則。浙江商人深諳其中道理，所以他們在商業(yè)活動中，充分利用這一人性的特點，以便順利地做成生意。而要嫻熟操作人脈關系和雙贏結果，在商界及相關場面上左右逢源、八面玲瓏，就不能缺少了“和”的心思與“合”的姿態(tài)。

而最能體現(xiàn)浙江民企“和合”精神的，當屬遍地皆是的浙江民間商會和行業(yè)協(xié)會組織。無論是在本地還是在外地的浙江商人們，都能清醒地意識到如果不團結、不聯(lián)合，不在合作中增強自身的博弈力量和技巧，勢將難以應對日趨激烈的市場競爭和挑戰(zhàn)。所以抱團組建商會組織，既是商業(yè)發(fā)展的需要，也是浙商們一直保持的良好傳統(tǒng)。今天可以這樣說，不僅各地的商人數(shù)量以浙商為最，在世界范圍內(nèi)的浙江民間商會也恐怕是無出其右。

從改革開放之初到進入新的時代，浙商們闖出了一條曲折但是昂揚向上的輝煌之路。從當初謳歌創(chuàng)業(yè)的“四千精神”到提倡創(chuàng)新的“新四千精神”，就無比生動地反映了浙商境遇的變遷以及浙江精神的內(nèi)涵延伸。隨著時代的發(fā)展，事物在不斷拓展深化，人們則激發(fā)出了新的活力。當年的經(jīng)濟“小狗”已經(jīng)“肌肉”強健，今天的浙商也絕不是當年那些很不起眼的小商小販了。盡管仍有人將“炒房團”、“富二代”這一類名詞與浙商掛鉤，但更多的人愿意將其視為富豪榜樣以及新儒商的代言人。

新時代對浙商有新的期待，浙商們也的確在靜悄悄地改變著——“變”為人文浙商，“化”為品質(zhì)浙商。

新近看到一則議論說，浙商尤其是溫州商人是當今中國最富學習精神的商人群體。也許有人不理解，但事實不能不讓人信服。

溫州商人特別是第一代企業(yè)家中，將近80%出身農(nóng)民，70%以上只有初中以下學歷，是真正意義上的“草根族”。但就是這樣一幫缺乏文化的商人，主動學習的精神、持續(xù)提高的動力卻令人贊嘆。

王均瑤，原均瑤集團的創(chuàng)始人，一個來自溫州蒼南的小農(nóng)民，一個早年輟學的打工仔，為了實現(xiàn)從草根浙商成長為新浙商的愿望，就不斷去超越自己。他不但自己參加長江商學院MBA的學習，還讓兩個弟弟王鈞金、王鈞豪都成了MBA的成員。

王振滔年輕時跟堂舅學做木工，與“文化”兩字無緣，但就是這樣一個“草根”商人，卻始終認為企業(yè)的長遠發(fā)展取決于企業(yè)是否是學習型企業(yè)。而他自己一直在堅持學習，在讀完北大MBA后，2007年起又參加了中歐國際商學院總裁班的學習，后來又去長江商學院讀EMBA。

建有“遠東閥門第一庫”的上海凱科閥門制造有限公司，早已躋身于全國同行業(yè)前三，作為掌門人的王忠芳雖然難得工夫上商學院，卻也擠出時間參加中共中央黨校首屆“民營企業(yè)黨建培訓班”。更讓人敬佩的是不管多么忙，他晚上總要抽點時間看看書才會睡覺，這是多年的習慣。他說自己的生活并不浪漫，不愛玩牌也不好高爾夫球，但喜歡和文化人交流，在注重自身企業(yè)文化建設的同時，也熱心支持作家朋友的創(chuàng)作和發(fā)展。

南存輝沒有因為自己的初中學習經(jīng)歷而停留在那個時代，學習一度成為他的口頭禪。南存輝身邊的人有時候都會驚訝他的學習勁頭,功夫不負有心人，出名后的南存輝成了大忙人，經(jīng)常受邀到全國各地演講。南存輝的學習風格影響了許多人，他還把學習型組織這一先進管理理念引入到企業(yè)管理之中，相繼建立了正泰黨政校、正泰學院、正泰青工培訓基地、正泰計算機培訓中心等各種教育培訓機構，同時建立了正泰圖書館、讀書俱樂部、青年英語俱樂部、文工團等組織，并有計劃、有組織地“請進來”（不定期聘請經(jīng)濟學家、大學教授及各類知名人士前來授課）和“走出去”（參加各類學習培訓）。經(jīng)過10余年的實踐，正泰探索出的具有特色的“123456”（即圍繞一個目標、實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變、發(fā)揮三個機制、強化四大體系、提高五種能力、堅持六個理念）的學習型組織模式終于建成。

今天，忙于學習的溫州企業(yè)家大有人在，在北大、清華、人大、中歐、長江等國內(nèi)知名商學院的校友名單里，都有南存輝、王振滔、錢金波、高天樂等溫州知名企業(yè)家的名字。

據(jù)有檔案可查的資料顯示，溫州老板“讀研”的歷史，可追溯到1997年廈門大學與溫州市管理科學研究院推出的“企業(yè)管理研究生班”。此后，隨著老板們投入學習費用的提高，到溫州開設總裁班的高校和培訓機構逐年遞增。截止到2009年底，已有近20所高校在溫州設立過30多個培訓點，比如北大、清華、人大、廈大、上海交大，還有境外的香港大學和澳門大學等，各類專業(yè)的培訓機構在高峰時期不下100家。如今隨便問一個溫州老板，大概有九成的人會告訴你，他們參加過培訓學習，其中40%以上的人有過研讀MBA的經(jīng)歷。

2007年10月份，南存輝、王振滔、錢金波、周成建、王均金、虞文品、潘佩聰?shù)?2名溫州知名企業(yè)家共同發(fā)出了《爭做知識型溫商，共創(chuàng)學習型企業(yè)》的倡議書：