價值鏈也有助于我們更深入了解競爭優(yōu)勢的形態(tài)與可能產(chǎn)生的規(guī)模。規(guī)模之所以對企業(yè)很重要是因為，它會影響企業(yè)的活動、表現(xiàn)和價值鏈的運作。當企業(yè)以某一段產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)為發(fā)展目標時，它可以依據(jù)特定環(huán)節(jié)的各種需求，提供精致而低成本的服務；反過來說，拉大戰(zhàn)線的做法則使企業(yè)吸收到更多進入相關產(chǎn)業(yè)的競爭經(jīng)驗。德國化工業(yè)中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的產(chǎn)品競爭雖然橫跨多種產(chǎn)業(yè)，但有許多產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡、生產(chǎn)設備其實相去不遠；日本索尼、松下、東芝等消費電子公司在電視機、音響和錄像機等相關市場競爭，它們的競爭優(yōu)勢同樣是來自使用相同的銷售網(wǎng)絡、采購渠道、標準技術等。

有些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的一個重要理由是：它們會針對不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、市場縱深程度和產(chǎn)業(yè)關聯(lián)等條件，選擇一個和競爭者不同的規(guī)模加以細分。以瑞士助聽器產(chǎn)業(yè)為例，該國公司把力量集中在重度聽障病人需要的高倍率產(chǎn)品，因此擺脫掉美國和丹麥企業(yè)的糾纏。另一種常見的競爭優(yōu)勢則是，當其他競爭者還在國內(nèi)市場廝殺之時，有遠見的企業(yè)已經(jīng)深入國際市場，塑造更完整的競爭優(yōu)勢。這些情形都可以說明，母國在企業(yè)發(fā)展的規(guī)模方面，確實扮演著舉足輕重的角色。

以創(chuàng)新扭轉劣勢

當企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時，最重要的行動是“創(chuàng)新”。這里的創(chuàng)新是從廣義的角度來看，包括改善技術和改進操作方法。在產(chǎn)品的改善和流程的改進中，新的營銷觀念、新的促銷手法和新的規(guī)模中，都可看見創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新者不但時時留意改善的可能，并且會左右變化的速度。很多創(chuàng)新是來自平時的積累，而非一夜之間誕生。創(chuàng)新有賴于經(jīng)驗的沉淀而非技術突破，它的觀念不一定最為新穎奇特，一般人很容易忽略。因此學習型組織的重要性不亞于正規(guī)的研發(fā)工作。此外，創(chuàng)新的產(chǎn)生離不開對知識和技術的投資，所以有形的資產(chǎn)和人為的努力都是不可或缺的條件。

若是競爭對手無法迅速察覺新的競爭趨勢，最先發(fā)動創(chuàng)新的企業(yè)可能因此改寫彼此的競爭態(tài)勢。形成這種退步局面的可能因素很多，比如自滿、遲鈍、缺乏彈性、動機不清。當瑞士的手表業(yè)面對美國天美時（Timex）廉價、損壞即棄的手表加入競爭時，處境有些進退兩難，害怕跟進之后會傷害瑞士表所堅持的高質量和精準形象，而既有的產(chǎn)業(yè)形態(tài)也不適合大量生產(chǎn)廉價表。由于缺少有力的回擊點，瑞士表業(yè)想要轉敗為勝也很難。不過，除非創(chuàng)新者能徹底扭轉競爭態(tài)勢，不然也有可能遭遇原本領先者的迎頭痛擊。

一旦陷入國際競爭中，創(chuàng)新就必須同時考慮國內(nèi)及國外市場的需求。瑞典沃爾沃汽車、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、AGA等車種抓住一般人對產(chǎn)品安全的考慮，因而搶先推出以安全第一為口號的產(chǎn)品。如果企業(yè)過于拘泥于國內(nèi)市場的需要，將對創(chuàng)新思考有害，而且產(chǎn)品在國際市場成功的速度也會趨于遲緩。