當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展出現(xiàn)斷層或突變時，也可能引發(fā)新的競爭態(tài)勢。這類產(chǎn)業(yè)變遷有時已經(jīng)存在但未被注意到。以下就是造成競爭優(yōu)勢改變的最典型的因素：

1. 新技術(shù)：技術(shù)變遷引介出新的產(chǎn)品設(shè)計概念、新的市場營銷手法、新的生產(chǎn)和運輸方式、新的相關(guān)服務(wù)等，這是戰(zhàn)略創(chuàng)新的前兆。當(dāng)技術(shù)改變使新產(chǎn)品的前途看好時，甚至可能誕生一種新的產(chǎn)業(yè)。以X光機為例，由于德國首先發(fā)明這種技術(shù)，所以德國在醫(yī)療影像產(chǎn)品上取得領(lǐng)先地位。但是當(dāng)新科技出現(xiàn)取代傳統(tǒng)技術(shù)后，舊有公司的領(lǐng)導(dǎo)地位隨之受到威脅。日本企業(yè)正是借著電子科技的異軍突起，爭取到與德國、美國在醫(yī)療影像產(chǎn)品市場上競爭的一席之地。

只關(guān)心傳統(tǒng)技術(shù)的企業(yè)很難察覺新科技的重要性，要想有所回應(yīng)更是難上加難。例如：以真空管技術(shù)為主的美國無線電（RCA）、通用電氣和GTE公司等美國電子公司，雖然試圖打入半導(dǎo)體的領(lǐng)域，卻沒有一家成功。相反，以半導(dǎo)體技術(shù)跨入電子業(yè)的德州儀器，由于組織形態(tài)、員工態(tài)度和管理制度都跟得上這項科技的發(fā)展，因而發(fā)展順利。

2. 客戶需求轉(zhuǎn)變或新需求出現(xiàn)：當(dāng)新的客戶需求出現(xiàn)或需求的優(yōu)先順序發(fā)生重大改變時，也是修改或創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的好時機。目前具有優(yōu)勢的企業(yè)由于安于既有的價值鏈，往往鈍于察覺客戶的新需求，要不然就無法滿足客戶需求。像美式快餐業(yè)的流程截然不同于傳統(tǒng)餐廳，它之所以能崛起并風(fēng)靡全球，拜賜于許多國家的消費者越來越重視用餐的便利和質(zhì)量，而且傳統(tǒng)餐廳無法及時迎合這些需求。

3. 新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)：當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部進行重組或出現(xiàn)新的環(huán)節(jié)時，也會帶來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的機會，可能會有新的客戶群出現(xiàn)、新的生產(chǎn)方式問世或改以某一客戶群為新目標(biāo)。叉車產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。日本企業(yè)首先察覺到市場缺乏一般用途的輕型叉車，因此改從建立標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和自動化流程下手，集中精力發(fā)展輕型叉車。這個例子也顯示，抓住新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)通常是改變傳統(tǒng)價值鏈的機會。既有競爭者要調(diào)整資源加以回應(yīng)，往往有其不足之處。

4. 壓低上游成本或增加獲得途徑：當(dāng)勞動力、原料、能源、運輸、通信、媒介和設(shè)備等條件出現(xiàn)絕對或相對的成本變化時，也會牽動競爭優(yōu)勢的消長。因為一旦上游產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)新狀況，企業(yè)改變對上游的傳統(tǒng)依賴方式或發(fā)展出新的上游合作形態(tài)，勇于創(chuàng)新或?qū)ふ倚聴l件的企業(yè)就能獲得競爭優(yōu)勢，而墨守成規(guī)的競爭者只會被傳統(tǒng)資源套牢。

典型的例子是各國之間勞動成本的相對變化。當(dāng)工業(yè)化國家的工資上揚時，如韓國等擁有相對廉價勞動力成本的亞洲國家，就在國際市場中崛起。近年來，由于傳統(tǒng)通信和運輸?shù)某杀敬鬄榻档?，企業(yè)就能在管理和組織形態(tài)上運用全球化生產(chǎn)體系或國外人才，進而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。