然而，幸福是短暫的。當(dāng)訂單的數(shù)量和價(jià)格均出現(xiàn)下滑的時(shí)候，工廠老板們才發(fā)現(xiàn)寒風(fēng)來(lái)襲，不過(guò)，這時(shí)大家的感覺(jué)只是打個(gè)噴嚏而已，并沒(méi)有太在意。而接下來(lái)的氣溫直降，讓很多老板發(fā)現(xiàn)原來(lái)這是一場(chǎng)難以治愈的重感冒。變化沒(méi)有預(yù)兆，卻讓人無(wú)法抗拒，不少人措手不及，甚至有人束手無(wú)策。

在供不應(yīng)求的時(shí)候，盡管實(shí)行的是粗放式、原生態(tài)的管理，可觀的利潤(rùn)讓管理上的漏洞成為微不足道的小事。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，訂單數(shù)量銳減，價(jià)格不斷走低，招工成為難題……各種困境集中在一起時(shí)，工廠在管理上的先天不足便暴露無(wú)遺，直接后果就是利潤(rùn)出現(xiàn)赤字，威脅到工廠的生存。

出口持續(xù)低迷，成本居高不下，傳統(tǒng)制造業(yè)承受著2008年金融風(fēng)暴以來(lái)最大的經(jīng)營(yíng)壓力。很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略以圖自保，通常的做法是：縮減生產(chǎn)規(guī)模、保留研發(fā)機(jī)構(gòu)和行政辦公機(jī)構(gòu)，等待形勢(shì)好轉(zhuǎn)。

OEM工廠面臨的問(wèn)題，不是個(gè)別企業(yè)的問(wèn)題，而是全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中所有以低勞動(dòng)力成本為優(yōu)勢(shì)、以代工為模式的企業(yè)所面臨的共性問(wèn)題。中國(guó)制造業(yè)普遍面臨著成本上升的壓力，面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的緊迫性。

無(wú)論是被迫轉(zhuǎn)型，還是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。那么，怎么轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型到哪里去？轉(zhuǎn)型能夠成功嗎？任何一個(gè)工廠都回避不了這些問(wèn)題，都將面對(duì)一個(gè)“陣痛”的轉(zhuǎn)型期。

思路決定出路。

有些企業(yè)害怕“陣痛”，或苦于找不到止痛的方法，于是，選擇了關(guān)閉工廠，徹底退出制造業(yè)。對(duì)大部分企業(yè)而言，這種做法不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是失敗。

有些企業(yè)轉(zhuǎn)型為精細(xì)化的管理，向管理要效益，在生產(chǎn)流程、質(zhì)量控制、技術(shù)創(chuàng)新等方面苦下內(nèi)功。扎根在制造業(yè)的土地之上，通過(guò)精細(xì)化的基礎(chǔ)建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)?；陌l(fā)展之路。

有些企業(yè)將注意力向產(chǎn)業(yè)鏈的下游轉(zhuǎn)移，從單純的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)者、品牌擁有者以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)者，在終端消費(fèi)市場(chǎng)與對(duì)手一決高下，從中國(guó)制造轉(zhuǎn)型為中國(guó)創(chuàng)造。

工廠的品牌之路，是希望之路，同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)之路。

很多工廠并沒(méi)有弄明白做品牌的規(guī)則，沒(méi)有研究做品牌的核心內(nèi)容，而是匆忙抽調(diào)一批人馬，成立品牌部，將自有品牌快速撒向市場(chǎng)，其結(jié)果可想而知——快速上陣，旋即全軍覆沒(méi)。

因此，那些“摸著石頭過(guò)河”，最終轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，其經(jīng)歷顯得難能可貴，其轉(zhuǎn)型的思路和路徑方顯得意義非凡。

其中的一個(gè)經(jīng)典案例，就是“親親我”。