用“工廠思維”做品牌，一定沒有出路。

梁芷媚沒有顧忌面子，很直接地提醒勞富文這個基本的禁忌。

在后來合作的過程中，顧問組和富康集團的團隊不斷地進行區(qū)分、總結、對比和提煉，將“工廠思維”的負面影響降到最低。

很多工廠轉(zhuǎn)型做品牌，車馬未行，敗局已定。敗就敗在把“工廠思維”完全平移到品牌的運作之中。

“工廠思維”是外貿(mào)企業(yè)典型的思維方式。它最大的特色是每接一個訂單，利潤都可以先計算出來，如果沒有客戶退貨等特殊情況的出現(xiàn)，既定的利潤就能夠順利實現(xiàn)。

計算公式比較簡單：訂貨額-成本=利潤。訂貨額（訂貨的數(shù)量乘以單價）是生產(chǎn)前就知道了的，成本是相對固定的（即使因為訂單量的增加而出現(xiàn)原材料和人工的增加，也是可以計算出來的），利潤一目了然。當貨柜從廠門口出去，利潤的多少就已經(jīng)掌握在財務人員的賬本之中。

“工廠思維”中的6大關鍵詞是：成本、訂單、生產(chǎn)、品質(zhì)、利潤、價格。以“成本+利潤”來評估是否可以接訂單，以“生產(chǎn)+品質(zhì)”來滿足客戶的要求，以優(yōu)于競爭對手的“價格+品質(zhì)”來創(chuàng)造回頭客。

那么，“工廠思維”有哪些思維慣性，從而影響到做品牌的成功呢？

以“獲得”來決定“投入”，是“工廠思維”的慣性之一。

這個“獲得”經(jīng)常是按單個訂單來計算的，注重短期收益。面對訂單，工廠內(nèi)部溝通中最重要的一個問題是：能不能做？決定能不能做的要素包括利潤、技術和交貨期。

用這個思維來做品牌，麻煩可就大了。

舉一個例子，當企業(yè)要進行廣告投放時，你能夠先計算好廣告可以帶來200萬元的生意，再決定進行180萬元的廣告投入嗎？沒有任何一家廣告代理公司和媒體敢用這種計算方式，他們一定會告訴你：投入很明確，產(chǎn)出靠綜合——投入的廣告費是必須明確的，產(chǎn)出則是由綜合因素決定而且是無法量化的。

以短期的投入、產(chǎn)出的想法來做品牌，對品牌的成長就不會有耐心。

任何一個品牌的成長，都會遵循這個規(guī)律：所有的品牌都有一個耐心培育的過程。當決策者沒有長遠眼光，并且缺乏培育品牌的耐心的時候，一方面舍不得投入，用急功近利的心態(tài)做品牌；另一方面不會認同執(zhí)行團隊的品牌思維，還會對團隊成員產(chǎn)生排斥性的看法，更甚者會頻繁地換將。

“工廠思維”的慣性之二是簡單化操作。