做顧問多年，梁芷媚形成了自己的項目宗旨：“不過度承諾，創(chuàng)超值回報”。

她在承接顧問項目時，向來都很謹慎和保守。每一個項目，她都要經(jīng)過多次的溝通和深入的考察，才決定是否進行合作。

多年的經(jīng)驗和經(jīng)歷告訴她，顧問的水平和老板的決心，決定著項目實施效果的好壞，但它們不是唯一的決定因素。企業(yè)管理層對顧問組的接受程度至關(guān)重要。

顧問提供的策略能不能在企業(yè)中產(chǎn)生預期的效果，最關(guān)鍵的因素在于執(zhí)行，而不僅僅是方案本身。方案再好，執(zhí)行不下去，也只是紙上談兵。一個好的方案，需要有效的執(zhí)行來落實，顧問的價值才會因此最大化地發(fā)揮。

很多顧問項目的失敗，差不多是基于一個同樣的原因：老板熱血沸騰，管理層無動于衷。管理層并不認同老板的想法，對顧問提供的方案暗中抵制，采取不配合、不執(zhí)行的消極態(tài)度來應付，合作往往會不歡而散，多數(shù)半路夭折。

還有一種情況，老板認為管理層的職責是執(zhí)行，不需要參與戰(zhàn)略層面的討論。于是單獨和顧問溝通并進行方案的設(shè)計。

然而，由于缺乏深入的溝通和碰撞，管理層對方案的理解流于表面，對方案的價值沒有感覺和認同，在執(zhí)行的時候人到心未到，效果因此大打折扣。不少方案因為管理層沒有參與討論和制定，最終無法執(zhí)行而被束之高閣。

方案不到位、方案有偏差，是顧問的責任；方案難執(zhí)行，方案不執(zhí)行，最終還是老板的責任——老板沒有調(diào)動一切可以調(diào)動的力量，沒有做好顧問和管理層的潤滑劑，沒有及時洞察和消除來自管理層的不和諧聲音。

如果顧問的介入涉及組織的變革，問題就變得更加復雜。老板對改革的決心、老板對顧問的信任、核心骨干對變革的支持等都是影響變革成敗的重要因素。