有些精明的老板試圖讓顧問牽扯進曠日持久的內(nèi)部矛盾，達到自己“借力打力”的目標(biāo)。一般有兩種常見情況：

第一種情況，把顧問當(dāng)成CEO使用，期望顧問承擔(dān)老板本應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，讓顧問在合作期內(nèi)最大化地產(chǎn)出。

第二種情況，把顧問當(dāng)成人際矛盾的替罪羊，期望顧問去處理老板本應(yīng)出面協(xié)調(diào)的管理層矛盾，老板自己則見風(fēng)使舵，讓顧問成為內(nèi)部矛盾的替罪羊。

這種精明的利用，往往都會以失敗收場，顧問不是CEO，在身份和職責(zé)上難以取代CEO的職能。而顧問的局外人身份，從根本上解決不了企業(yè)的內(nèi)部矛盾，老板該面對的，一定還會面對。

在企業(yè)的組織架構(gòu)中，顧問是外人，老板是決定者和掌權(quán)者，來自內(nèi)部的人為因素當(dāng)然與老板有關(guān)。

有智慧的老板在請顧問時善于搭橋，善于“雙借”。

再好的方案也需要團隊來執(zhí)行，即使顧問參與到具體的執(zhí)行之中，顧問也不可能把所有的工作大包大攬，還是需要內(nèi)部的力量來進行配合。如果是顧問指導(dǎo)團隊來執(zhí)行，顧問的作用就相當(dāng)于方向盤，團隊需要跟隨顧問的節(jié)奏；如果是顧問配合團隊來執(zhí)行，顧問的作用就相當(dāng)于指南針，在需要的時候提出建議，為團隊進行方向糾偏。

所以，老板的直接作用是確定方向、進行拍板，間接作用是為顧問和管理團隊“搭橋”，讓他們進行有效的對接，從而實現(xiàn)向顧問借智慧、向團隊借力量的“雙借”效應(yīng)，讓每一個拍板的方案都能落地生根，開花結(jié)果。

外貿(mào)工廠在轉(zhuǎn)型之際，如果懂得借用外部的智慧，將縮短轉(zhuǎn)型的時間、降低轉(zhuǎn)型的成本。這一節(jié)有關(guān)顧問的經(jīng)驗之談，想必會有一定的幫助。

勞富文邀請顧問組，是想讓他們培養(yǎng)品牌人才，肩負起變革的重任。雙方在合作前期清晰了目標(biāo)，特別重要的是，雙方把底線都交代得很清楚。

有了富康集團最高層的信任和支持，顧問組后來才能夠在企業(yè)中大膽地變革，才敢做出一些原管理層認為是“為所欲為”的出格舉動。

談到顧問組，“親親我”CEO鄭子楓對筆者說：顧問組很特別，恐怕再也找不到和他們一樣的顧問組了。他們專業(yè)、用心，做事投入，完全沉淀到企業(yè)中來，和企業(yè)一起成長。

筆者所看到的事實是，公司的好幾次重要會議、幾個重要的商業(yè)談判，顧問組一定會參與準備，列席會議，在會議后馬上與高管開會總結(jié)。