4）WBS是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”。

（5）編制WBS的幾種思路。如圖3-18（圖略）所示。

圖3-18  編制WBS的思路示意圖

（6）WBS的潛在哲理。即正確處理項目系統(tǒng)化、局部與全局的關(guān)系，層層落實項目各項工作。

1）把項目分解成若干個可以單獨分配和可以單獨承擔責任的工作包。

2）將項目的產(chǎn)品、項目的過程和項目的組織——這三種不同的結(jié)構(gòu)，藝術(shù)性地綜合為項目分解結(jié)構(gòu)的成果。

3）當項目規(guī)模大、復(fù)雜、難控制時，進行分解，直到其分解后的低級子項目易于實施和控制為止。

（7）WBS的特點。

1）準確定義項目的工作范圍，凡在WBS中的內(nèi)容，都在項目工作范圍中，包括項目管理活動。

2）通過系統(tǒng)化、家譜狀的層級樹形結(jié)構(gòu)，層層分解項目至若干可控制的單元。分解后的任務(wù)應(yīng)該是可管理、可定量檢查、可分配任務(wù)、獨立的，與任務(wù)描述表一起進行。

3）WBS中的上一個層次是下一個層次的匯總；最底層的WBS元素稱為工作包（WP），工作包是在WBS最底層次的可交付成果；最底層次的工作應(yīng)具有可比性。

4）WBS只定義了工作范圍及內(nèi)容，不包含工作的順序（邏輯關(guān)系）、工作時間的長短，也不包含完成工作所需要的資源。

5）工作包必須進行詳細定義，建立WBS詞典，以便可以對其進行測量、分配預(yù)算、進度管理和控制。

6）所有項目（無論大小或復(fù)雜程度）皆需要完善定義的WBS。WBS所需層次視項目的大小及復(fù)雜程度而定。

（8）項目WBS應(yīng)用舉例。對于大型復(fù)雜項目的管理，離開WBS幾乎無法進行，大型導(dǎo)彈的研制需要編制的WBS至少要分解成6萬多項，2010年亞洲運動會的開幕式的WBS也要分解成近千項。如圖3-19～圖3-22所示為幾個項目的WBS。

圖3-19（圖略）  上海世博會工程建設(shè)項目分解結(jié)構(gòu)

圖3-22 （圖略） 神舟飛船研制項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）