讓目標(biāo)成效發(fā)揮作用

強(qiáng)心起搏器有限公司（Cardiac Pacemakers Inc.，簡(jiǎn)稱CPI）是一家在心臟血管技術(shù)發(fā)展領(lǐng)域居領(lǐng)先地位的公司，讓我們一起來(lái)看看一項(xiàng)引人注目的目標(biāo)成效為CPI帶來(lái)了怎樣的改變。在被一家世界頂級(jí)制藥公司并購(gòu)后不久，杰·格拉夫（Jay Graf）成為CPI的董事長(zhǎng)，他邀請(qǐng)我們幫助他對(duì)CPI進(jìn)行文化變革。在我們的第一次會(huì)議中，杰將CPI描述成一個(gè)“在冰面上以每小時(shí)90英里的速度奔向懸崖絕壁”的企業(yè)。

公司正在經(jīng)歷史無(wú)前例的銷售增長(zhǎng)，每月業(yè)績(jī)都會(huì)創(chuàng)造新高，公司員工不斷慶祝著自己在市場(chǎng)上的勝利。然而，盡管取得了這些成功，杰認(rèn)為CPI的員工都沒(méi)能認(rèn)識(shí)到他們的兩個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在準(zhǔn)備引進(jìn)技術(shù)，這種技術(shù)在短短兩年內(nèi)便能超越CPI現(xiàn)有的技術(shù)，而那時(shí)CPI在其最暢銷產(chǎn)品上的專利將正好期滿。如果沒(méi)有新產(chǎn)品，CPI的銷售增長(zhǎng)會(huì)不可避免地一落千丈。CPI已有的技術(shù)正在促進(jìn)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但在產(chǎn)品開發(fā)方面，他們并沒(méi)有后備力量可以取而代之。

杰應(yīng)該做些什么呢？即將到來(lái)的并購(gòu)機(jī)會(huì)并不太有成效。而為新產(chǎn)品獲得新技術(shù)許可的可能性，如同杰所描述的那樣，就像“為下一個(gè)有前途的并購(gòu)進(jìn)行海洛因治療”。內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品的前景看起來(lái)也同樣黯淡。CPI已經(jīng)多年未能生產(chǎn)出重要的新產(chǎn)品，杰自己的員工也認(rèn)為他們的情況糟糕透頂。公司的產(chǎn)品開發(fā)流程每個(gè)月都會(huì)落后于計(jì)劃3周，這在杰看來(lái)，不過(guò)是“用另一種方式表達(dá)了我們每年只真正完成了12周的工作”。他總結(jié)道：“我們?cè)谙蚯白咚牟酵巳健！?/p>

杰深信，努力建成一個(gè)一流的、準(zhǔn)時(shí)的產(chǎn)品開發(fā)流程無(wú)疑會(huì)扭轉(zhuǎn)公司的局面?？紤]到目前在CPI占主流的理念，這種局面的扭轉(zhuǎn)需要一場(chǎng)重大的文化轉(zhuǎn)變。沒(méi)有文化轉(zhuǎn)變，他們毫無(wú)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效的希望。而且隨著時(shí)間的流逝，他們極其需要加速這種轉(zhuǎn)變。

隨著我們同杰及其團(tuán)隊(duì)的合作，他們開始認(rèn)識(shí)到以一種清晰而引人注目的方式將現(xiàn)有成效和目標(biāo)成效置于企業(yè)面前非常必要。從董事會(huì)到一線的組裝工人，每個(gè)人都承認(rèn)公司正在經(jīng)歷現(xiàn)有成效的現(xiàn)實(shí)：　經(jīng)過(guò)多年消沉的表現(xiàn)，他們?cè)陂_發(fā)新產(chǎn)品上的無(wú)能已使自己都沒(méi)有信心承擔(dān)起開發(fā)產(chǎn)品的職責(zé)。

在一系列大會(huì)和正式的培訓(xùn)課程上，杰和他的團(tuán)隊(duì)描述了由現(xiàn)有成效到目標(biāo)成效的變革將會(huì)是怎樣的。盡管公司內(nèi)部的對(duì)話使人們相信了改變?nèi)值谋匾?，然而杰也預(yù)想到許多人對(duì)于公司成為新產(chǎn)品開發(fā)者的能力會(huì)流露出懷疑。公司的歷史就是有力的反證。盡管如此，杰和他的團(tuán)隊(duì)開展了位于成效金字塔第一層上的工作，應(yīng)用了我們?cè)谇拔闹刑岬竭^(guò)的形成目標(biāo)成效的三步驟，執(zhí)行了他們的文化變革。

第一，確定目標(biāo)成效。

第二，在公司中介紹目標(biāo)成效。

第三，創(chuàng)造責(zé)任感意識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效。

圖26展示了杰和他的團(tuán)隊(duì)是如何描述從現(xiàn)有文化到目標(biāo)文化的轉(zhuǎn)變的。公司內(nèi)部的對(duì)話得以繼續(xù)并展現(xiàn)出其成效，因?yàn)槿藗冮_始為失誤承擔(dān)責(zé)任，并開始采取補(bǔ)救措施。

圖26強(qiáng)心起搏器有限公司的成效轉(zhuǎn)變

強(qiáng)心起搏器有限公司的成效轉(zhuǎn)變

R1成效R2成效

錯(cuò)失市場(chǎng) 至 引領(lǐng)市場(chǎng)

幾乎沒(méi)有新產(chǎn)品 至 眾多新產(chǎn)品

依靠已有技術(shù) 至 依靠產(chǎn)品開發(fā)

跟不上計(jì)劃 至 達(dá)到/跟上計(jì)劃

4年的開發(fā)周期至18個(gè)月的開發(fā)周期

《引爆責(zé)任感文化》

以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效的決心為基礎(chǔ)，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可顯得至關(guān)重要：　他們對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)有成效負(fù)有責(zé)任。只有當(dāng)管理層取得進(jìn)展時(shí)，公司的其他員工才能夠充滿動(dòng)力地緊隨其后。

描述企業(yè)從現(xiàn)有成效轉(zhuǎn)變到目標(biāo)成效所必須作出的變革，有助于使CPI的每個(gè)人都掌握任務(wù)的本質(zhì)，即使這些變革不如公司所需的變革那么徹底或包羅萬(wàn)象。用圖表將必要的成效轉(zhuǎn)變列舉出來(lái)，往往會(huì)揭示出人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)成效而需要在思考和行為方式上作出的改變。下面請(qǐng)花一點(diǎn)時(shí)間，根據(jù)你在本章上文完成的關(guān)于企業(yè)目標(biāo)成效的分析，描繪出你的企業(yè)在成效上需要作出的變革。接下來(lái)，也請(qǐng)你列出你的現(xiàn)有成效，以及在邁向目標(biāo)成效的過(guò)程中所需要的相關(guān)轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變對(duì)于企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)非常必要(見圖27)。

對(duì)你的企業(yè)而言，從現(xiàn)有成效到目標(biāo)成效的轉(zhuǎn)變是否引人注目？當(dāng)你冥思苦想如何才能發(fā)生這種轉(zhuǎn)變時(shí)，它是否給你帶來(lái)或多或少的焦慮感？

圖27確定你的成效轉(zhuǎn)變

根據(jù)你自己的分析，你可能很想知道CPI最終實(shí)現(xiàn)了什么樣的成效。他們是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成效？是的，而且實(shí)現(xiàn)了更多。CPI成為佳騰公司（Guidant Corporation）獲得成功的主要驅(qū)動(dòng)力，并被認(rèn)為是華爾街有史以來(lái)最成功的公司分立案例之一。CPI現(xiàn)在成了波士頓科學(xué)心率管理集團(tuán)（Boston Scientific Cardiac Rhythm Management Group）的一部分。

CPI成了業(yè)內(nèi)的“新型產(chǎn)品開發(fā)機(jī)器”，在14個(gè)月內(nèi)便創(chuàng)造出14種新產(chǎn)品。CPI的年銷售量翻了一番，股票價(jià)格也漲了9倍。他們?cè)诤芏喈a(chǎn)品線上已經(jīng)成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

CPI快速的文化變革為其帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在實(shí)質(zhì)上為自身也為同行改變了全局。清晰地定義由現(xiàn)有成效到目標(biāo)成效的轉(zhuǎn)變使他們得以加快文化變革的速度，從而加速了目標(biāo)成效的實(shí)現(xiàn)。