第二種情況是計劃本身經(jīng)過討論，大家都認為可以實現(xiàn)，客觀看也是可以實現(xiàn)的。但公司或部門無法及時把完成任務需要的資源匹配到位，本來可以做到的最終沒有做到。這里所說的資源可能是完成計劃需要增加的員工，可能是得到客戶需要的渠道，也可能是技術(shù)設備方面的投入。很多高速增長的企業(yè)的一個大問題就是人員不能及時到位。人手不夠，任務也就不能按計劃完成。這種情況，我們經(jīng)常犯的錯誤是不做資源規(guī)劃，不給支持部門提前量，不“管理”支持部門，以為資源只要需要就可以隨時得到。

第三種情況是雖然資源到位了，但質(zhì)量有問題。這很容易理解。例如，我們需要的人到齊了，但這些人沒有做好工作需要的能力和知識，還是不能解決問題。在人員能力培養(yǎng)上，我們必須給出提前量，不能以為員工招來就可以馬上使用，就像建工廠、買設備需要提前量一樣。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，對新員工必須有3~6個月甚至更長的培訓期。

第四種情況是上述三點本來都可以做到的，但公司或部門的領導沒有相應的管理能力。不能搞定這些原本可以搞定的事情（做計劃、配資源、管理資源質(zhì)量）。而管理能力的培養(yǎng)需要更長的時間，企業(yè)又沒有足夠的管理人員儲備。

最后，過高估計創(chuàng)新短期能帶來的結(jié)果，過低估計創(chuàng)新過程需要的時間。大部分公司和部門最不確定的計劃是關(guān)于以前沒有做過的事情，復制計劃容易完成，但創(chuàng)新計劃很少在原定時間內(nèi)完成。因此，很多人的做法是因為其不確定性根本就不做創(chuàng)新計劃，但這將大大傷害公司和部門的長期利益。在創(chuàng)新計劃和創(chuàng)新管理上，我們既不要高估其短期效果，也不要低估其長期效果，一個公司和一個部門長期和大規(guī)模的增長根本上只能來自創(chuàng)新。