3. 設(shè)計過分復雜的考核體系。很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計的考核指標和考核體系太復雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工的考核指標不要超過3個，對管理者的考核指標不要超過5個。

4. 績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。不專業(yè)體現(xiàn)在指標和目標設(shè)計的不合理上，例如，指標和目標經(jīng)常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。

5. 激勵個人主義。本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

6. 重短期，不重長期。績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如，為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設(shè)計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來。

7. 只考業(yè)務(wù)，不考支持。大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等）。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。

8. 對考核的可能結(jié)果不做測算。這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。

9. 平均主義與老好人思想。績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個誤區(qū)。

10. 考核頻率太高或太低。考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行指導?？己祟l率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率應(yīng)該較低（季度考核或半年考核）。