培育人才也許是管理者最重要的任務，卻也因為其無法在短期內取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有傳統(tǒng)的企業(yè)都會十分重視這一點。我們可能聽說過，GE的總裁從自己上任之日起就開始物色自己的接班人，這是GE的一個傳統(tǒng)。我們也都知道，一段時間內，中國一些最優(yōu)秀的企業(yè)因為沒有或者沒能找到合適的接班人而動蕩不已。實際上，我們大部分企業(yè)都面臨這個巨大的問題。

一個把命運維系到某一個人身上的大企業(yè)是危險的，一個現(xiàn)代企業(yè)應該是離開任何一個人都能正常運營的企業(yè)。

從“自私”的角度看，一個管理者也應該注重人才的培養(yǎng)：許多管理者都感覺自己很累，卻又無法放權，因為自己身邊沒有足以讓自己放心、可以被授權的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。

TCL電腦的楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和對比：在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺。他們幾乎同時起步，但五年之后，華娛幾乎無法繼續(xù)下去，天天都是幾個同樣的、不受人喜愛的面孔在談論一些大家并不關心的話題；另一面是鳳凰衛(wèi)視的人才濟濟、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視成功上市，但更為可貴的是，其年收入五年能保持年均80%的增長。兩家的根本區(qū)別在于，一家讓自己的員工一個個都成了明星，鳳凰這個舞臺也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何一個人成功，其本身也就毫無生機。

楊偉強先生的結論是：在TCL電腦，以前自己是（唯一的）發(fā)動機；未來的任務是，為公司發(fā)現(xiàn)、培育眾多的發(fā)動機。我們可以想象，這將是一個充滿生機的公司。

如果你想讓你的公司令行禁止而且充滿活力，你必須完成作為管理者的兩個任務：進行有效的監(jiān)控和培育出色的人才。

授權是一個長期的過程，但我們最可能犯的錯誤卻是我們的授權不夠。沒有做到非常徹底、干凈和安全的授權。

作為授權的榜樣，我們可以看看一個大家比較熟悉的例子，就是萬科的王石。在他離退休年齡還很遠時，他的授權就非常徹底了。他1983年在深圳創(chuàng)業(yè)，在1991年的時候，他提出來要把公司辦成一個股份制的公司。這樣做當時有兩個目的，一個目的是融資，因為他要進入房地產(chǎn)行業(yè)，需要錢。第二個目的，就是想用一個機制來管自己，用機制管理公司里最上面的人。他認為股份制是最好的機制，因為對股份制企業(yè)，法律上要求必須有這樣那樣的設置，要求這樣那樣去做。到1999年的時候，當時還年富力強的王石就把自己總經(jīng)理的位置讓出來了，交給其他人。他把日常工作全部授權給總經(jīng)理和管理層，以便讓自己有更多的時間去思考公司更長遠、更重要的問題。他選擇了只做董事長，不做總經(jīng)理。