培育人才也許是管理者最重要的任務(wù)，卻也因?yàn)槠錈o(wú)法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有傳統(tǒng)的企業(yè)都會(huì)十分重視這一點(diǎn)。我們可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)，GE的總裁從自己上任之日起就開(kāi)始物色自己的接班人，這是GE的一個(gè)傳統(tǒng)。我們也都知道，一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)一些最優(yōu)秀的企業(yè)因?yàn)闆](méi)有或者沒(méi)能找到合適的接班人而動(dòng)蕩不已。實(shí)際上，我們大部分企業(yè)都面臨這個(gè)巨大的問(wèn)題。

一個(gè)把命運(yùn)維系到某一個(gè)人身上的大企業(yè)是危險(xiǎn)的，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是離開(kāi)任何一個(gè)人都能正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。

從“自私”的角度看，一個(gè)管理者也應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)：許多管理者都感覺(jué)自己很累，卻又無(wú)法放權(quán)，因?yàn)樽约荷磉厸](méi)有足以讓自己放心、可以被授權(quán)的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。

TCL電腦的楊偉強(qiáng)先生曾有一個(gè)有趣的觀察和對(duì)比：在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺(tái)。他們幾乎同時(shí)起步，但五年之后，華娛幾乎無(wú)法繼續(xù)下去，天天都是幾個(gè)同樣的、不受人喜愛(ài)的面孔在談?wù)撘恍┐蠹也⒉魂P(guān)心的話題；另一面是鳳凰衛(wèi)視的人才濟(jì)濟(jì)、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視成功上市，但更為可貴的是，其年收入五年能保持年均80%的增長(zhǎng)。兩家的根本區(qū)別在于，一家讓自己的員工一個(gè)個(gè)都成了明星，鳳凰這個(gè)舞臺(tái)也就成了觀眾喜愛(ài)的地方；另一家沒(méi)有讓任何一個(gè)人成功，其本身也就毫無(wú)生機(jī)。

楊偉強(qiáng)先生的結(jié)論是：在TCL電腦，以前自己是（唯一的）發(fā)動(dòng)機(jī)；未來(lái)的任務(wù)是，為公司發(fā)現(xiàn)、培育眾多的發(fā)動(dòng)機(jī)。我們可以想象，這將是一個(gè)充滿(mǎn)生機(jī)的公司。

如果你想讓你的公司令行禁止而且充滿(mǎn)活力，你必須完成作為管理者的兩個(gè)任務(wù)：進(jìn)行有效的監(jiān)控和培育出色的人才。

授權(quán)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，但我們最可能犯的錯(cuò)誤卻是我們的授權(quán)不夠。沒(méi)有做到非常徹底、干凈和安全的授權(quán)。

作為授權(quán)的榜樣，我們可以看看一個(gè)大家比較熟悉的例子，就是萬(wàn)科的王石。在他離退休年齡還很遠(yuǎn)時(shí)，他的授權(quán)就非常徹底了。他1983年在深圳創(chuàng)業(yè)，在1991年的時(shí)候，他提出來(lái)要把公司辦成一個(gè)股份制的公司。這樣做當(dāng)時(shí)有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是融資，因?yàn)樗M(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，需要錢(qián)。第二個(gè)目的，就是想用一個(gè)機(jī)制來(lái)管自己，用機(jī)制管理公司里最上面的人。他認(rèn)為股份制是最好的機(jī)制，因?yàn)閷?duì)股份制企業(yè)，法律上要求必須有這樣那樣的設(shè)置，要求這樣那樣去做。到1999年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還年富力強(qiáng)的王石就把自己總經(jīng)理的位置讓出來(lái)了，交給其他人。他把日常工作全部授權(quán)給總經(jīng)理和管理層，以便讓自己有更多的時(shí)間去思考公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更重要的問(wèn)題。他選擇了只做董事長(zhǎng)，不做總經(jīng)理。