記得當(dāng)初上MBA 的時候，老師曾經(jīng)說過拿破侖的一個用人標(biāo)準(zhǔn)：用忠誠和能力為坐標(biāo)做一個二維圖。最優(yōu)的當(dāng)然是忠誠度和能力都高的，最差的呢？很多人說是忠誠和能力都低的，但拿破侖卻認(rèn)為忠誠度低而能力強(qiáng)的人是最不能用的，應(yīng)該馬上槍斃，因?yàn)檫@樣的人才會帶來最大的破壞。從拿破侖的用人觀我們可以看到，忠誠是放在第一位的。

那么，一個企業(yè)選擇人才的方案應(yīng)該是：1. 先看忠誠度。一個員工如果對企業(yè)沒有認(rèn)同感，那么他有沒有能力對企業(yè)都是無益的。2. 而對一個對企業(yè)忠誠的員工，當(dāng)我們需要將他提拔到更高的崗位時，才需要看他是否有這樣的能力。一個人對企業(yè)的忠誠度從何體現(xiàn)呢？我想每個老板心中都應(yīng)該有自己衡量的標(biāo)準(zhǔn)和方法，比如是否能站在企業(yè)的角度思考問題，是否敢于承擔(dān)責(zé)任等。如果一個老板總是被人忽悠，那么很遺憾只能說你不適合當(dāng)老板。

人才選出來了，如何才能留住呢？人都是會變的，他現(xiàn)在忠誠并不代表一輩子對企業(yè)忠誠，當(dāng)他覺得付出得不到相應(yīng)的回報時，自然會有想法。留住一個人無外乎三種手段：錢留人，事留人，情留人。具體說就是：合適的薪水，有希望的事業(yè)和同事之間的默契與感情。這三者我認(rèn)為缺一不可，在企業(yè)發(fā)展的不同階段可以有所側(cè)重，但絕對不可偏頗。創(chuàng)業(yè)初期薪水無法開得太高，肯定就要靠后兩者；當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大了，仍是一味地展望未來，談?wù)劯星?，我想也沒有什么人能接受得了。

當(dāng)然，企業(yè)的狀況和個人的情況肯定有不完全匹配的時候，鐵打的營盤流水的兵，總會有企業(yè)想留而留不住的人，也有想趕卻不好趕走的人。回到周佳的問題上，招了12 人，留下了5 人，人才留存率達(dá)到40% 多，這還不滿意嗎？姑且認(rèn)為這12 人都是有能力的人，難道這12 人都會對企業(yè)百分百忠誠嗎？流水不腐，戶樞不蠹。如果一個企業(yè)招來的人都能留下來，那這肯定是福利院了。一個企業(yè)應(yīng)該有正常的人員流失，才能更加健康地發(fā)展，一個已經(jīng)心有二志的員工，為什么要留下來呢？周佳

其實(shí)我們在后期也作過同業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，我們這個留才率在同業(yè)中屬于中等，不好也不壞。正如大家提到的：管理培訓(xùn)生本身是一種好的方式，畢竟是自己一手培養(yǎng)起來的骨干員工，對公司的忠誠度肯定會更高。但是，問題在于忠誠是互動之后的結(jié)果。我們?nèi)绾卧诿嬖囂暨x候選人的過程中加以識別，這挺讓人頭疼的。俗話說，知人知面不知心。我們在甄選過程中也加入了性格測試、職業(yè)測評等的評估工具，但總覺得忠誠是最難測評的。

所以，我們第二次管理培訓(xùn)生的招聘，就把戰(zhàn)線提前到了大三和研一，在目標(biāo)學(xué)校的目標(biāo)專業(yè)設(shè)立“校園大使”這樣一個角色。這一角色由該年級該專業(yè)的一位或幾位優(yōu)秀同學(xué)擔(dān)任。他們在校園中負(fù)責(zé)日常企業(yè)宣傳和企業(yè)活動組織的工作，一方面宣傳企業(yè)文化，樹立企業(yè)的良好形象；另一方面為我們做“線人”（這詞聽起來不太好），幫助我們推薦德才兼?zhèn)涞耐瑢W(xué)，也可以幫我們從側(cè)面了解一些學(xué)生的操行，更準(zhǔn)確地作出用人判斷。