我相信老板對(duì)廣告從業(yè)人員肯定是了解的，但在企業(yè)規(guī)范化的過程中，他卻未必親力親為。很有可能老板希望企業(yè)往法治的方向轉(zhuǎn)變，但在操作的過程中，他只是把想法告訴相關(guān)部門去做，這些部門的負(fù)責(zé)人通常會(huì)在網(wǎng)上搜索一些現(xiàn)成的制度，而不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，稍作改動(dòng)就直接用在公司中。我所在的公司就是這樣的情況。我們公司是做安防的，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，老板希望正規(guī)化一些，也實(shí)行了打卡制度。但是，像我這樣的技術(shù)骨干習(xí)慣了以前忙起來就24 小時(shí)連軸轉(zhuǎn)，不忙時(shí)可以相對(duì)自由的工作環(huán)境，很難接受這樣的約束，經(jīng)常不遵守公司的打卡制度。企業(yè)規(guī)模大了，老板也不再像以前一樣什么情況都掌握在自己手中，責(zé)任部門往往向老板匯報(bào)制度帶來的好的效果，對(duì)不適應(yīng)的地方往往避重就輕地簡單匯報(bào)，導(dǎo)致老板不能掌握真實(shí)的情況。不知道這家廣告公司是不是這樣的情況。于文婧 華揚(yáng)聯(lián)眾數(shù)字技術(shù)股份有限公司商業(yè)與公共關(guān)系經(jīng)理

回答黃老師的問題。我們公司2005 年曾被全球六大傳媒集團(tuán)之一并購，大部分管理制度是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)由幾位來自外企的高管引入公司的。該合并雖然在不到兩年的時(shí)間內(nèi)因內(nèi)部的種種沖突與發(fā)展上的困境而宣告失敗，但主要的行政與財(cái)務(wù)管理制度卻保留了下來。由于企業(yè)從“人治向法治”轉(zhuǎn)變的過程和公司其他方面更巨大的變化有著時(shí)間上的重疊，這一法治化進(jìn)程更多的只是浮于表面制度的執(zhí)行，而缺乏相應(yīng)軟性的、深入的與公司文化的整合，以及相應(yīng)的薪酬管理體系和績效管理的整合。

在與那家傳媒集團(tuán)分家之后，老板為了彌補(bǔ)之前兩年發(fā)展上的滯后，把全部精力都放在了業(yè)務(wù)范圍與規(guī)模的拓展上，4 年時(shí)間里形成了由7 家涵蓋互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)上下游業(yè)務(wù)的公司組成的集團(tuán)公司，并計(jì)劃和準(zhǔn)備在國內(nèi)A 股市場上市。老板也不是沒有感受到有問題存在，只是未能分出精力關(guān)注企業(yè)內(nèi)部這些軟性的問題?？梢哉f表面上看公司風(fēng)光無限、發(fā)展迅速，抓住了行業(yè)發(fā)展的契機(jī)并形成了相當(dāng)大的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但不完善的管理制度帶來的一系列問題并不能自行解決、消失，公司高層與基層員工之間的情感和認(rèn)知斷層、略顯低落的士氣與壓抑的氛圍、老員工的怨氣、員工的流失率等癥結(jié)亟待解決。

單就這一行政管理制度而言，我比較認(rèn)同熊雪濤的說法，制度無罪，關(guān)鍵看怎么用。廣告行業(yè)、公關(guān)行業(yè)也有不少公司用著“科學(xué)管理”方式，但我想更重要的是要有適當(dāng)?shù)膱?zhí)行方式、企業(yè)文化建設(shè)、績效管理、員工關(guān)懷等相輔相成，而不能簡單地套入管理框架，就期待一切進(jìn)入軌道，萬事大吉。

陳征勝提出的因管理制度引進(jìn)而導(dǎo)致的員工歸屬感與責(zé)任感的逐漸流失，也可以說是我們公司現(xiàn)狀的一個(gè)縮影。我們公司的管理層也意識(shí)到了現(xiàn)存的問題，已經(jīng)開始將部分資源用在了改善現(xiàn)狀的努力上，比如召開月度的經(jīng)理會(huì)，連接總監(jiān)級(jí)以上與經(jīng)理級(jí)以下人員之間的情感和認(rèn)知斷層；開始梳理企業(yè)文化；將一位原負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)與常務(wù)管理的副總的職責(zé)范圍調(diào)整為負(fù)責(zé)市場和人力資源，以及招聘了一位新的高級(jí)人力資源經(jīng)理，建立績效管理體系及提升員工關(guān)懷等。不過這些舉措開展時(shí)間較短，公司架構(gòu)復(fù)雜，還未能見到成效。