關(guān)于裁員，我們公司自1996 年成立至今，只在2010 年有過一次裁員，人數(shù)為6 人，其中包括因公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型近10 年來仍未能實(shí)現(xiàn)個(gè)人轉(zhuǎn)型，長時(shí)間無工可開的老創(chuàng)意員工、轉(zhuǎn)職位后長期不勝任員工以及與傳媒集團(tuán)分家后因架構(gòu)調(diào)整一段時(shí)間以來沒能安排到合適職位上的員工。公司北、上、廣三地分公司的大客戶都比較穩(wěn)定，其中幾個(gè)最重要的已經(jīng)服務(wù)超過5 年。個(gè)別客戶流失后，公司對(duì)該項(xiàng)目組成員則會(huì)根據(jù)個(gè)人情況與其他客戶組的情況進(jìn)行調(diào)整，不會(huì)裁員，而且每年也會(huì)通過各種方式贏得新的大客戶。

其次，說到創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，北京公司的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)接近40 人，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的行政管理，現(xiàn)行制度是上班時(shí)間比其他部門晚一小時(shí)，下班晚半小時(shí)。但是對(duì)于創(chuàng)意產(chǎn)出、效率，確實(shí)沒有比較好的管理辦法。而創(chuàng)意員工經(jīng)常會(huì)加班至后半夜，按照員工手冊(cè)，他們第二天上午或者全天不必上班。雖然加班時(shí)間需要主管上級(jí)的批準(zhǔn)，但也比較難控制。

最后，關(guān)于公司變現(xiàn)和擴(kuò)張的問題。老板是個(gè)很想做一番事業(yè)的人，在2008 年與前面的傳媒集團(tuán)分家后，其他幾家大傳媒集團(tuán)紛紛向我們伸出了橄欖枝。但老板對(duì)此的回應(yīng)是，這個(gè)行業(yè)里有太多外資4A 公司占據(jù)著相對(duì)領(lǐng)先的位置，我們這一家中國人自己的公司必須保持獨(dú)立和領(lǐng)先。而他這些年來不遺余力對(duì)公司的擴(kuò)張也說明了這一點(diǎn)。酒香婷 國企十余年的管理者

我本人雖沒在廣告行業(yè)工作過，但是親身經(jīng)歷并實(shí)操了一個(gè)200 多人的老國有企業(yè)由亂到“治”的過程，對(duì)“人治”到“法治”的問題談點(diǎn)自己的看法。

第一，企業(yè)在進(jìn)入一定的發(fā)展階段后，必須要走制度化的路。制度化不一定都是泰勒的科學(xué)管理，谷歌允許員工帶寵物上班既是它的企業(yè)文化，我認(rèn)為同樣也是這個(gè)企業(yè)長期以來形成的制度。制度也可以是有情的。

第二，制定的相關(guān)制度必須與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，不能照搬照抄。在和企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合的過程中，出臺(tái)制度部門不能閉門造車，要注重傾聽相關(guān)人員的意見。

第三，在制度實(shí)施前，要進(jìn)行大量的宣傳和引導(dǎo)工作。

第四，在制度實(shí)施過程中，老板不能放手不管，要隨時(shí)關(guān)注制度實(shí)施過程中的效果。對(duì)適應(yīng)的制度，要給實(shí)施部門以強(qiáng)有力的支持，幫助制度順利導(dǎo)入企業(yè)。對(duì)不適應(yīng)的制度，在觀察一段時(shí)間后要有修改的勇氣，但絕不是朝令夕改。在制度實(shí)施前期，即便不適應(yīng)也要堅(jiān)持一段時(shí)間。對(duì)于那些制度的實(shí)施影響到個(gè)人利益或心情的骨干員工給予安撫甚至物質(zhì)上的補(bǔ)償，避免因?yàn)橹贫鹊牟贿m應(yīng)性導(dǎo)致骨干員工的離職。