喬治說：“在甲骨文公司，有各種標(biāo)準(zhǔn)，我可以引用這些標(biāo)準(zhǔn)，我跟拉里和謝爾蓋說， 這是波特蘭需要的東西。我不愿意每次都另起爐灶。你們同意我建立一套標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 他們看著我，仿佛我是個瘋子?！?/p>

“絕對不行！任何事情，我們都不要按標(biāo)準(zhǔn)行事。我們不想讓任何事情是 標(biāo)準(zhǔn)的 。”兩位創(chuàng)始人這樣告訴我。

“我覺得從那時起我的頭發(fā)就開始掉光了，”喬治摸著自己的光頭說道，“他們要跟之前的所有公司截然不同。無論在內(nèi)容還是形式上，都要實現(xiàn)最優(yōu)化。我不得不將在之前的職業(yè)生涯中學(xué)到的所有東西拋到一邊，去尋找能夠理解兩位創(chuàng)始人愿望 盡一切可能建設(shè)最佳工作場所 的供貨商、承包商和設(shè)計師。不要考慮審美因素，從來都是功能勝于形式。”

我和我的同事也不準(zhǔn)“依照常規(guī)”做事。正如辛迪所說：“對于Google的市場營銷，拉里和謝爾蓋從根本上就反對任何程式化的做法。在我以前工作過的任何一家公司，當(dāng)需要跟媒體見面時，總要準(zhǔn)備一些信息，通常以PPT的形式提供，而且還要給他們一些相關(guān)資料。你事先應(yīng)該接受專門訓(xùn)練，作好充分準(zhǔn)備，以便對媒體提出的任何問題作出得體的回答。拉里和謝爾蓋討厭這種想法，拒絕照本宣科，也不使用PPT，而是想說什么就說什么。因為這一點，新聞媒體很喜歡他們?！?/p>

負(fù)責(zé)線下營銷的同事藤井莎莉?qū)緞?chuàng)始人這種特立獨行的做法不太感冒。她鍥而不舍地要求謝爾蓋花錢作市場調(diào)查，懇求他引入外部代理，開展一場促銷運動。她抱怨說：“他們就是不懂得大眾市場對品牌建設(shè)的重要性，他得信任我們，讓我們來做營銷決策，讓我們做該做的事。”

我們都在跟Google曖昧不明的組織架構(gòu)斗爭。誰是股東？意見不一致的時候，誰作最后決定？我們做的所有事情都需要拉里和謝爾蓋批準(zhǔn)嗎？顯然，我們對效率的集中關(guān)注并沒有延伸到?jīng)Q策管理方面。

職能邊界模糊造成的混亂已經(jīng)夠糟了，可是還有比跨越無形界線更糟糕的情形。比如，某個創(chuàng)始人有時候會提出一個“好主意”。

我到Google工作幾個星期之后的一天，謝爾蓋通知蘇珊·武伊齊茨基說：“我有個好主意。我們何不拿出營銷預(yù)算，去救助車臣難民抵抗霍亂呢？那樣做會幫我們提高品牌知名度，也會有更多的新用戶使用Google。”

在那個時候，公司成立才不過一年時間。我們沒有真正的營業(yè)收入，把投資人的幾百萬美元資金花在亞洲發(fā)生的一場地面戰(zhàn)爭上，這確實是一個擴大市場份額的革命性做法。

謝爾蓋是認(rèn)真的嗎？是的。對于這樣一個離奇的建議，我該如何反駁呢？在我以前的崗位上，我會利用廣播中、電視上或者其他方面的觀點和聲音來跟我的同事爭辯?？墒?，謝爾蓋這次讓我毫無招架之功。

十幾年之后回顧當(dāng)時的情形，我在某種程度上也理解了謝爾蓋的觀點。比起拿錢做廣告，救人性命是對預(yù)算資金的更好使用。那些廣告徒增用戶煩擾而無實際效果 因而這就是作惡。為什么不能大筆捐助人道主義事業(yè)以行善事呢？謝爾蓋解決問題的所有要素在這個方案里一應(yīng)俱全：對共同面對的問題提出極其不合常規(guī)的解決方法，運用技術(shù)來改善人類生存境況，以國際視野思考問題，期望新聞媒體成為促進(jìn)我們實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具。