蘋果的工程項(xiàng)目經(jīng)理和全球供給經(jīng)理以庫比蒂諾為根據(jù)地，但他們的大多數(shù)時(shí)間都花在中國，聯(lián)系中國制造商生產(chǎn)電腦和移動設(shè)備。蘋果之外的公司都試圖專注于完善設(shè)計(jì)，然后將制造過程外包出去，這是最劃算的方式。然而，蘋果卻選擇了最不劃算的方式。蘋果也會把設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品交給外包制造商來制造和測試，但它完成一種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和測試后，就會開始新一輪的設(shè)計(jì)、制造和測試。一位前蘋果工程師稱其為“顯性節(jié)奏”（overt rhythm）。這個(gè)節(jié)奏每4～6周會達(dá)到一次頂點(diǎn)。也就是說，蘋果每4～6周會在中國的一家工廠里召開關(guān)鍵員工大會。工程項(xiàng)目經(jīng)理要做的事情就是，把對產(chǎn)品作出貢獻(xiàn)的硬件工程師和軟件工程師召集到一起，把最新的測試版本帶回庫比蒂諾讓公司高管過目，然后坐飛機(jī)回到中國繼續(xù)這個(gè)流程。

整合是蘋果公司的關(guān)鍵。2008年《財(cái)富》雜志刊出的一次采訪中，史蒂夫·喬布斯曾概括地總結(jié)了蘋果的做事方法。他說：“在蘋果能做成的事，在其他任何地方都做不成。因?yàn)?，在絕大多數(shù)個(gè)人電腦公司里，工程學(xué)早已不復(fù)存在。在電子消費(fèi)品公司里，人們并不理解軟件的原理。所以，蘋果能造出的產(chǎn)品，在其他地方確實(shí)造不出。蘋果是唯一能讓所有事情在同一個(gè)屋檐下進(jìn)行的公司。其他任何公司都造不出MacBook Air，因?yàn)槲覀儾粌H控制著硬件，還控制著操作系統(tǒng)。我們能夠做到這一點(diǎn)，得益于操作系統(tǒng)和硬件之間的緊密聯(lián)系?！眴滩妓故窃诟拍顚用嫔险f這段話的。一位前蘋果工程師將其細(xì)化為：“蘋果的一切都在于整合。要做到真正的整合，就要掌控大大小小所有事情，上至操作系統(tǒng)，下至用哪種鋸子來切割玻璃?！?/p>

仔細(xì)想一想這段話吧，這可不是夸張。蘋果沒有鋸子，不擁有生產(chǎn)鋸子的公司，也不為使用鋸子的工廠配備人員。但是，它對供應(yīng)商用什么鋸子卻有絕對的發(fā)言權(quán)。這是一種新型的縱向一體化。過去，制造商擁有程序中的每一步。如今，蘋果不擁有任何一步，卻能控制每一步。

蘋果的整合首先從內(nèi)部開始。曾任蘋果產(chǎn)品營銷副總裁的羅布·斯科本（Rob Schoeben）說：“蘋果不依靠其他公司來將構(gòu)想轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。微軟總是為個(gè)人電腦行業(yè)不能更好地制造個(gè)人電腦而沮喪。縱向一體化對蘋果來說是一個(gè)巨大的優(yōu)勢。令人驚訝的是，居然沒有人復(fù)制這套東西?！碧O果的方法沒有被復(fù)制，或許是因?yàn)椋瑳]有一家公司是按蘋果的方式組織架構(gòu)起來的。弄懂蘋果為什么選擇制造某件東西是很有趣的，弄懂蘋果為什么決定不制造某些東西同樣有趣。說“不”，正是蘋果開發(fā)產(chǎn)品和做生意的核心準(zhǔn)則。實(shí)際上，對某些特色、產(chǎn)品、類別、市場細(xì)分、交易甚至是合作伙伴說“不”，正是史蒂夫·喬布斯所說的“蘋果的核心優(yōu)勢”。他說：“專注是很有力量的。創(chuàng)業(yè)公司的專注顯然很重要。所謂的專注，就是不說‘好’，就是對偉大的想法說‘不’?！?/p>

喬布斯在蘋果內(nèi)部大力宣揚(yáng)這一理念。他并不是洞悉此事的第一人，但這并不重要。洞悉此事的更多是美學(xué)界人士，而非企業(yè)界人士。路德維格·梅耶斯·范·德·羅（Ludwig Mies van der Rohe）是包豪斯藝術(shù)與建筑學(xué)院的畢業(yè)生，曾設(shè)計(jì)過包括紐約西格萊姆大廈在內(nèi)的一系列摩天大樓。他有一句蔑視現(xiàn)代建筑裝飾的名言：“少即是多！”（Less is more.）黛安娜·弗里蘭（Diana Vreeland）是1963～1971年間供職于《時(shí)尚》（Vogue）雜志的老前輩。她喜歡說：“優(yōu)雅就是拒絕。”（Elegance is refusal.）然而，史蒂夫·喬布斯所在的行業(yè)卻對所有事都說“好”。微軟的Word軟件會裝載普通用戶根本用不到的功能。麥金塔電腦則從包裝盒里拿出來就能工作。它就是簡樸的化身。

可以料到的是，喬布斯只會向蘋果內(nèi)部員工講解“說‘不’的藝術(shù)”。不過，也有一次例外。2007年，楊致遠(yuǎn)（Jerry Yang）再度出任雅虎首席執(zhí)行官后不久，召集麾下200位高管在索菲特舊金山灣大酒店開會，同大家討論拯救公司的方案。為了鼓舞高管們低落的士氣，他邀請了一位重量級演講嘉賓——史蒂夫·喬布斯。盡管楊致遠(yuǎn)和喬布斯年齡相差十多歲，但兩人有很多共同之處：他倆都是硅谷公司的著名聯(lián)合創(chuàng)始人；他倆的公司都改變了業(yè)界的游戲規(guī)則，而且都非常成功；他倆都曾經(jīng)放棄過公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，支持經(jīng)驗(yàn)更豐富的管理者上位；他倆都見證了自己公司的動蕩和衰??；如今，楊致遠(yuǎn)再度出任雅虎首席執(zhí)行官，就像10年前喬布斯在蘋果做的那樣。