橫向來看，隨著市場的千變?nèi)f化與不斷發(fā)展，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，決策的范圍不斷擴(kuò)大，決策的對象也日趨紛繁復(fù)雜。特別是隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的發(fā)展，決策環(huán)境更是瞬息萬變。在這種情況下，仍然像過去那樣，單純依靠某一個決策機(jī)構(gòu)，或者是某一個、某幾個負(fù)責(zé)人來決策的話，顯然已經(jīng)難以勝任。因此，應(yīng)重視情報信息機(jī)構(gòu)、相關(guān)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)和智囊團(tuán)的作用，將它們納入決策主體的范圍，共同組成多層次決策主體系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，雖然組織的原有決策機(jī)構(gòu)仍然在決策過程中起主導(dǎo)作用，擁有對各種決策方案的最終裁定權(quán)，但其在整個決策系統(tǒng)中的地位已經(jīng)由“唯一”變成了“部分”，這樣能使決策的風(fēng)險得以降低，決策的專業(yè)化得到保證。

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的正副職履職定位中，必須深刻地理解：管理是責(zé)任，不是個性。正如著名導(dǎo)演張藝謀所講：管理是合作、協(xié)調(diào)、妥協(xié)。因此，正職要力求做到的“四不”：總攬不獨(dú)攬、宏觀不主觀、決斷不武斷、放手不撒手；副職要力求做到的“四不”：獻(xiàn)策不決策、到位不越位、超前不搶前、出力不出名；平級之間要力求做到的“四不”：理解不誤解、補(bǔ)臺不拆臺、分工不分家、交心不多心。

4.治理結(jié)構(gòu)的分權(quán)制衡，可從根本上降低決策風(fēng)險

公司治理結(jié)構(gòu)是指公司股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員互相劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，并相互制衡、相互依賴的組織結(jié)構(gòu)安排。治理結(jié)構(gòu)的分權(quán)制衡橫向體現(xiàn)為決策與執(zhí)行的分離，這種橫向制衡的前提是縱向的分權(quán)制衡，即授權(quán)委托和被授權(quán)委托之間的分權(quán)制衡。沒有縱向的分權(quán)制衡，橫向的分權(quán)制衡就成了無源之水、無本之木。具體來說，治理結(jié)構(gòu)分權(quán)制衡的作用體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

（1）權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理層人員各自的權(quán)力（股東有所有權(quán)，董事會有經(jīng)營決策權(quán)，經(jīng)理人有執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間權(quán)力制衡的關(guān)系，有利于確保公司業(yè)務(wù)與經(jīng)營、決策與管理的有效運(yùn)行。特別是在行使權(quán)利過程中通過完善的權(quán)力制衡，組織中目標(biāo)完全不一致的個體會相互合作，向著組織既定的利潤最大化目標(biāo)共同邁進(jìn)。

創(chuàng)維集團(tuán)是一家家族式企業(yè)，創(chuàng)始人黃宏生之與創(chuàng)維，就像趙新先之于三九集團(tuán)。在黃宏生的帶領(lǐng)下，2000年，創(chuàng)維數(shù)碼在香港主板成功上市，融資11億港幣。這一年，黃宏生榮獲“香港青年工業(yè)家”獎，創(chuàng)維也成為中國彩電業(yè)唯一一家民營企業(yè)，具有74億港幣的凈資產(chǎn)，年銷售收入達(dá)到100多億港幣。黃宏生，成為中國彩電業(yè)呼風(fēng)喚雨的人物。