初看一眼，“看著給吧”這種策略似乎不可理解：如果一個人可以一點錢都不付就得到一個產(chǎn)品，他怎么會付錢呢？對于任何習慣于商品按一定標價銷售的人們來說，“看著給吧”似乎是一個懷著烏托邦理想的搖滾歌手譜寫的幻想曲（“哥們，你看著給吧，給我多少都可以！ ”），偶爾一首歌這樣也無所謂，但要把所有歌曲設計這樣的銷售機制，似乎毫無必要。

然而，在某些特定環(huán)境下，“看著給吧”這種策略卻非常成功。在過去幾十年里，美國和英國很多劇院在某些晚上都會進行一些表演，觀眾可以為這些表演支付任何他們愿意支付的價格。美國還有些餐館和咖啡廳也實行這種消費者掌握定價權(quán)的方法。

美國猶他州鹽湖城的四海一家咖啡廳（ One World Cafe）就是這樣一個餐館。據(jù)《時代周刊》報道：“每天有 150 ~200人在四海一家咖啡廳吃飯，包括律師、 CEO、學生、老人、足球媽媽 ①以及那些不得志的失意之人。”雖然沒有任何一個消費者被要求付錢，但四海一家咖啡廳依然生意興隆?！度A爾街日報》報道稱： “（四海一家咖啡廳）自 2005年開始盈利，今年的營收目標是 35萬美元，利潤率大約是 5%，與其他小餐館大約 4% ~6%的利潤率大致持平。 ”

“看著給吧”策略并不像聽起來那樣不切實際，因為它摒除了普通定價的很多缺點。對于賣家而言，定價需要搞清楚定在什么水平，而這是非常難也是非常耗時的一個過程。你需要思考：我的產(chǎn)品對我的消費者來說值多少錢？在價格和銷量通常此消彼長的前提（某些奢侈品除外）下，什么樣的價格能夠給我?guī)碜疃嗟睦麧?？這種此消彼長之所以會出現(xiàn)，是因為一旦定價，你就只能向所有人收取同樣的價格，不管是不是有人愿意支付更多或更少。結(jié)果就是，賣家總是處在更高邊際收益和更高銷量的矛盾之中，因為更高的邊際收益通常會導致更低的銷量。于是，賣家僅有的活動范圍就是不斷地調(diào)整價格了?？墒?，即使在這小小的活動范圍里，賣家還是經(jīng)常煩惱到底什么時候該提升價格，什么時候該降低價格。這種煩惱造成的損失被經(jīng)濟學家定義為“菜單成本” （menu cost），這不容小覷，高達 gDP 1.93%的產(chǎn)值一次又一次被重設價格所消耗掉。

對賣家來說，設定價格還得回答一系列棘手的問題。例如，這個產(chǎn)品到底值多少錢？現(xiàn)在的標價對這個產(chǎn)品來說是正確的嗎？對于消費者永遠也無法自己制作的產(chǎn)品，如數(shù)碼相機來說，這些問題就顯得更加微妙。即使消費者得到了所有這些問題的答案，他們依然會想，是不是可以在其他地方以一個更合適的價格買到同樣的產(chǎn)品。

定價使得每一筆交易都成為一次敵對的遭遇和沖突，無論賣家還是買家都無法從中獲得完全的滿意。賣家永遠不確定他是不是定價過低，以致于把一些錢留給了別人；或者是不是定價過高，以至于失去了某些有價值的顧客。而與此同時，買家也永遠不會完全確定，他是不是本有可能獲得更好的交易。