“看著給吧”定價策略帶來的遠(yuǎn)非過低支付，事實上顧客在支付時往往都會徘徊在高價的位置。比如，在倫敦的 Just around the Corner餐館，顧客們付的錢平均比在別處用餐時（同樣的水準(zhǔn)）所付的錢要高 10%～ 20%。當(dāng)一種定價機制充分考慮到顧客的訴求時，顧客們也往往會表現(xiàn)出他們最為美好大方的一面。

廣泛多樣的顧客基礎(chǔ)很重要

電臺司令樂隊的定價模式之所以能夠大獲成功的另一個原因，是因為在它的顧客群里，有一群人比其他任何人都更熱愛電臺司令樂隊。如果一件商品的顧客感知價值不夠多樣化，那么“看著給吧”策略恐怕行不通?！翱粗o吧”策略能夠獲利的重要原因在于該商品有著極其廣泛多樣性的顧客群，這么多人心中對商品的成本結(jié)構(gòu)認(rèn)知不會統(tǒng)一，從而很容易高估商品的實際成本。另外，廣泛多樣的顧客群在給出自己愿意支付的價格后，實際上實現(xiàn)了商家對每個人收取不同的價格，從而實現(xiàn)利潤最大化。更精確地說，“看著給吧”定價策略讓商家能夠?qū)r格歧視細(xì)分到每一個個人身上。

買賣雙方的較強關(guān)聯(lián)性

人們不論是跟電臺司令樂隊這樣的對象建立一種單邊關(guān)系，還是跟商場售貨員這樣的對象建立一種雙邊關(guān)系后，總是很樂于去跟對方交換自己的真誠和友好。從諾德斯特龍百貨（ Nordstrom）到沃爾瑪超市，很多使用傳統(tǒng)定價法的企業(yè)都已經(jīng)將這種理念應(yīng)用到自己的顧客服務(wù)實踐中去了。 Nordstrom是美國高檔的百貨商場，以高水準(zhǔn)的服務(wù)而聞名，比如為顧客提供精美的禮品包裝盒；而沃爾瑪這個低價戰(zhàn)略的狂熱分子，則在超市里每一排貨架旁都安排了一位工作人員，通常是和藹可親的大媽，以便提供最及時的服務(wù)。不論是標(biāo)志著山姆 .沃爾頓（ Sam Walton）客戶服務(wù)理念的“狂熱式友好”，還是他訓(xùn)誡雇員所說的“站在顧客的立場去思考”，潛臺詞都是一樣的。另外，在沃爾瑪超市的例子中，那些貨架旁的服務(wù)人員除了有助于建立顧客忠誠度以外，還擔(dān)負(fù)著防止盜竊的責(zé)任。

在采用“看著給吧”定價模式的企業(yè)中，同樣理念的應(yīng)用則更為重要，因為顧客的支付行為完全靠自覺。試想，如果一位服務(wù)生一直真誠而熟練地服侍你用餐，你很難做到在吃完后不付錢，抹抹嘴就走掉吧。盡管你不付錢是完全合法的。

一些風(fēng)俗習(xí)慣和規(guī)定眾所周知，比如美國的一般慣例是用餐后向服務(wù)生支付餐錢 15%的小費，或是大都會博物館門口公示著的建議捐款額，都能為企圖“象征性地給一點”的顧客帶來一定的壓力。這些約束在“看著給吧”定價戰(zhàn)略中起著很好的協(xié)助作用，另外也迫使消費者在權(quán)衡心中的公正價格時更為認(rèn)真。