做自己的教練：公司提升了你，就是把管理團隊的責(zé)任交給了你，所以你就是團隊。你必須以團隊之心為心，你是團隊唯一負(fù)全責(zé)的人。作為團隊的“最高長官”，開會時端坐中央；走路時前呼后擁；爭論時不容置辯……真是顧盼有神，意氣風(fēng)發(fā)。然而，當(dāng)團隊感到困惑時，你的明確性在哪里？當(dāng)團隊遇到困難時，你的身影在哪里？當(dāng)團隊成功時，你的感謝在哪里？人前人后，話里話外，言行的一致性在哪里？自己認(rèn)為自己是誰并不重要，關(guān)鍵是別人認(rèn)為你是誰。

沒有人會質(zhì)疑，銷售人一旦成為銷售經(jīng)理，就意味著擁有了“權(quán)力”，可以發(fā)號施令了。慢慢地，一些“管理”習(xí)慣就此形成：或無所顧忌，品頭論足；或殺伐決斷，揮斥方遒；或蜻蜓點水，做甩手掌柜；或事無巨細(xì)，成為超級勞模。

David是我以前的同事。短短幾年間，他從成功的銷售人一路晉升為銷售經(jīng)理?，F(xiàn)在管理著十多個人的團隊，月銷售額近 500萬元。雖然常常感到壓力較大，但也不時得到上級的表揚，現(xiàn)在他早已習(xí)慣了自己的新角色。在最近的一次研討會上，他問了一個我經(jīng)常聽到的問題：“為什么現(xiàn)在的銷售人不如從前了呢？”、

這是一個問題嗎，還是只是一種感覺？我回應(yīng) David：“為什么這么問呢？”他果然列舉了好幾個銷售人不努力、不在乎、不上進的例子。于是我再問：“你信任他們嗎？或者，他們信任你嗎？”因為不管團隊多大，業(yè)績多大，都繞不開這個問題。其實真正的問題是：“你信任自己嗎？”如果不確定，這說明你還沒有完整地承擔(dān)起自己的角色。

這時，坐在旁邊的 Michelle接過話茬：“我和 David的情況不一樣，但是也遇到了信任問題?！彼^續(xù)說，“我倒是把團隊的成員當(dāng)成自己的孩子一樣，鼓勵他們的每一個進步，時刻愛護他們。甚至如果他們離職去了更好的公司，我也替他們高興?？墒?，他們?yōu)槲铱紤]了嗎？我竟然總是團隊里最后一個知道誰要跳槽的。 ”

如果說 David的問題是沒有完整地承擔(dān)起自己的角色， Michelle的問題則是角色錯位。經(jīng)理只是經(jīng)理，不是團隊成員的父母，也不是兄弟姐妹。原因很簡單，因為本來就不是。在不完整和錯位的角色里，很難獲得持續(xù)的信任。

作為銷售經(jīng)理，還有幾種情況，可以更“苛刻”地檢視自己承擔(dān)角色的程度：