做自己的教練：如果想讓一個人離開，最好能給出坦蕩真實的理由，這非常有利于團隊的管理。永遠記住，讓一個人離開的著眼點不是那個具體要離開的人，而是管理團隊的整體氛圍。人事無小事。凡涉及人事的決定，不要匆忙下結(jié)論，可以慢半拍，減少決策失誤。

要管理一支團隊，除非有特殊情況，不然一定無法避免讓一部分人離開。應(yīng)該離開的人，可能有各種原因，但一定是與團隊離心離德的人。

一個團隊如果表現(xiàn)得不好，一定是團隊領(lǐng)導(dǎo)的問題。讓某些人離開，正是團隊管理者用行動傳達的信號，是負起責(zé)任的標(biāo)志，是重要的管理行為。、

應(yīng)該離開的員工，是選擇不著痕跡地自行辭職，還是選擇被強行終止合同，是銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的一面鏡子。現(xiàn)實工作中，選擇兩個極端的人不多，大多數(shù)人會選擇協(xié)議離開，因為這樣對雙方都比較得體。協(xié)議的辦法很多，但也無非“法、理、情”三個字。

無論是自主離職，還是被要求離開，都是管理行為。每個管理行為都應(yīng)該有清晰的目標(biāo)可以衡量。當(dāng)銷售經(jīng)理要求一個人離開的時候，你給出的理由與內(nèi)心的理由是否一致？越是能夠坦蕩地給出真實的理由，領(lǐng)導(dǎo)力往往也就越強，對團隊的管理也就越有利。畢竟，讓一個人離開的著眼點不是那個具體要離開的人，而是管理團隊的整體氛圍。

曾經(jīng)看到很多人被要求離開，理由各種各樣，比如“與團隊文化不相容”、“業(yè)績差”、“違規(guī)”等，可是這些理由的背后到底是什么？與其讓人猜測，不如將其當(dāng)成一次團隊溝通的最佳時機。

溝通的目的只有一個，即弄清楚“我需要什么樣的團隊”。依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，如果團隊里大多數(shù)人都該離開，真相往往是自己這個銷售經(jīng)理才最應(yīng)該離開。還是應(yīng)該記住那句話，“沒有不合格的團隊，只有不合格的領(lǐng)導(dǎo)。 ”

“順我者昌，逆我者亡”式的領(lǐng)導(dǎo)，得到的只是表面的順從，在張揚個性的新生代員工群體里，遲早是要得到明確反饋的。被團隊拋棄比被老板拋棄更可怕。所以，對銷售經(jīng)理來說，人事無小事。凡涉及人事的決定，不要匆忙下結(jié)論，可以慢半拍，減少決策失誤。

如果銷售經(jīng)理在團隊當(dāng)中建立的原則很明確，那些違背原則的員工通常會遭到周圍人的側(cè)目，這就是平常所謂的團隊氛圍。這種氛圍的影響力夠大，那些應(yīng)該離開的員工就會悄悄地走；這種氛圍的力量不夠大，才需要外力介入進行推搡。

外力介入無非就是動用三個工具：法律（如勞動法）、規(guī)定和人情。法律無情，怎么規(guī)定怎么做，沒有道理可講。處理這類案例，法律是首先要參照的。其次，公司的規(guī)定，包括公司處理類似情況的先例，都可以作為處理人事問題的依據(jù)，但一定是在法律框架內(nèi)進行的。所謂人情，是指考慮員工個人的具體情況，比如服務(wù)年限、工作業(yè)績及其他貢獻等，適度調(diào)整處理方案，這也是體現(xiàn)公司價值觀的重要時刻，讓其他員工看到公司人性化的一面。

不管是自行離開，還是被要求離開的員工，團隊都應(yīng)該為他們建立一個檔案留存，并定期各種機會和他們繼續(xù)保持聯(lián)系。這不光是學(xué)習(xí)團隊管理的有效途徑，也是在傳達一個信念，即離開的人不是因為他們不夠優(yōu)秀，只是不適合當(dāng)時的管理情景。麥肯錫把每一個離開的人都當(dāng)作“校友”，就是在表達同樣的意思。久而久之，這些“校友”所組成的網(wǎng)絡(luò)，必然會成為公司和個人互相支持的一個重要平臺。