在估算貶損者的成本時(shí)，研究人員首先發(fā)現(xiàn)，戴爾的大多數(shù)負(fù)面口碑都是由貶損者制造的。為了估算這些負(fù)面評(píng)價(jià)的成本，研究人員在調(diào)查中問(wèn)顧客：需要多少來(lái)自朋友或同事的正面評(píng)價(jià)，才能中和一個(gè)負(fù)面評(píng)論。顧客的回答顯示，要消除一個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)的影響，平均需要至少5個(gè)正面評(píng)價(jià)。由于調(diào)查數(shù)據(jù)表明，每個(gè)貶損者每年作出4個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)，那么每年每個(gè)貶損者就需要20個(gè)正面評(píng)價(jià)來(lái)中和，每個(gè)正面評(píng)價(jià)價(jià)值 5.25美元。因此，僅考慮這個(gè)方面，每個(gè)貶損者每年就會(huì)給公司造成105美元的損失。

這個(gè)調(diào)查還顯示，貶損者給客服代表打電話的次數(shù)是普通顧客的3倍，每年消費(fèi)的金額較少，再次購(gòu)買(mǎi)戴爾公司產(chǎn)品的可能性也較小。在他們與戴爾的關(guān)系持續(xù)期間，貶損者產(chǎn)生的價(jià)值比普通顧客少267美元，這意味著每個(gè)貶損者實(shí)際上給戴爾公司和其股東造成了57美元的價(jià)值損失。

就像2008年對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行的分析一樣，這個(gè)分析也低估了貶損者造成的全部損失。因?yàn)樗雎粤素?fù)面口碑對(duì)現(xiàn)有顧客的影響，忽略了不滿意的消費(fèi)者可能對(duì)戴爾的公司業(yè)務(wù)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)外溢（negative spillover），而且也忽略了不滿意的顧客給戴爾員工的積極性和認(rèn)同感造成的負(fù)面影響。此外我們還忽略了幾個(gè)可能很?chē)?yán)重的經(jīng)濟(jì)后果，比如壞賬、律師費(fèi)和員工積極性等，要分析這些結(jié)果需要用到戴爾的內(nèi)部信息。但是這個(gè)分析提供了一個(gè)合理的估計(jì)值，你可以用它來(lái)評(píng)估用于建立更好的顧客關(guān)系的投資。

貝恩團(tuán)隊(duì)的做法揭示了強(qiáng)大的推薦者經(jīng)濟(jì)效益。正如前面講過(guò)的，在當(dāng)時(shí)，戴爾約有800萬(wàn)個(gè)人顧客。占顧客總數(shù)15%的貶損者給戴爾帶來(lái)了約6 800萬(wàn)美元的損失（120萬(wàn)貶損者，每個(gè)帶來(lái)57美元的損失）。如果把一半的貶損者轉(zhuǎn)化成普通顧客——也許這是一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)，因?yàn)榇鳡柟舅诘膫€(gè)人電腦行業(yè)還有NPS值更高的公司，它們通常只有3%~8%的貶損者——這會(huì)給戴爾的利潤(rùn)帶來(lái)超過(guò)1.6億美元的增量（60萬(wàn)貶損者，每轉(zhuǎn)換一個(gè)貶損者，就增加了267美元）。這個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算可以幫助戴爾公司的經(jīng)理們把減少貶損者和增加推薦者放在一個(gè)合適的優(yōu)先水平上。戴爾公司或任何其他公司現(xiàn)在都可以評(píng)估用于改善顧客體驗(yàn)的重大投資了，因?yàn)閷?duì)這些投資方案進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)分析已經(jīng)變得和對(duì)其他投資方案的分析一樣嚴(yán)格。

總之，通過(guò)超越傳統(tǒng)的顧客滿意度調(diào)查，以及嚴(yán)格地跟蹤 NPS經(jīng)濟(jì)效益，你可以在顧客反饋和現(xiàn)金流之間建立起聯(lián)系?，F(xiàn)在你可以把損益表中的不良利潤(rùn)剔除掉，并把增長(zhǎng)引擎調(diào)整到最佳水平，讓你的公司擁有始終如一的卓越表現(xiàn)。