尼爾被派來解決分歧。公司領導要求他建立一個新部門，“讓兩個部門通力協(xié)作”。他組織了團隊，描繪了愿景并為之興奮不已。很快他就發(fā)現(xiàn)真正的分歧巨大而復雜，“人們各行其是，心血管產品的市場團隊從不跟呼吸、神經或骨質疏松產品的市場團隊交流”。他也發(fā)現(xiàn)自己有多么不受歡迎，“我迅速陷入了GET——極度情緒化、極度自我防衛(wèi)。我常常突然闖入房間，向他們演示漂亮的幻燈片，然而換來的卻只是沉默，毫不欣賞的沉默”。

幾個月過去了，情況并沒有太大改觀，尼爾逐漸意識到，他從一開始就錯了，他的同事在情感上還沒做好協(xié)同的準備。“那應該怎樣呢？銷售主管應該和對應的市場部相處融洽，他們本該放下自己的立場相互探討，明確關于以下問題的看法——我們應該怎樣做來化解分歧，讓你的工作更加容易、讓我們的溝通更加順暢。我們本該聽取所有人的看法，然而我們沒有這樣做，而是采取了一刀切的解決方案：建立一個一體化團隊?！?/p>

但糾正一切還為時未晚。他不再進行業(yè)務演示，開始傾聽?！拔覀儜撛诠粳F(xiàn)有的條件和容忍度前提下，盡可能達到雙贏。讓他們在決策過程中有發(fā)言機會，讓他們見證相互協(xié)同的結果。我們花了大量時間來達成共識?！彼昧?個月的時間通過了這次“烈火考驗”。

呼吸科產品迎來了一個關鍵性的產品發(fā)布會。尼爾的公司從未進入過這個市場，這一次務必要保證發(fā)布會的順利進行。之前降血脂產品的發(fā)布會因為市場部和銷售部之間的“巨大分歧”而效果欠佳，全國性市場營銷計劃在有些銷售區(qū)域也執(zhí)行不力?！坝行╀N售區(qū)域執(zhí)行得非常好，有些取得了穩(wěn)步成功，有些則表現(xiàn)平平”，對市場部人員來說，這是真正的挫敗。

在籌備新發(fā)布會時，尼爾的團隊認真聽取了每個銷售區(qū)域經理的意見。“他們付出了努力，我們達成了協(xié)同。我們共同描繪出成功是什么樣的——行動措施、資源利用、市場份額。我們比之前更胸有成竹，思想更加統(tǒng)一。我雙手合十，祈禱我們這次產品發(fā)布會成功?！?/p>

結果是，這次發(fā)布會是公司歷史上最成功的一次產品發(fā)布會，并且是在他們從未進入過的市場實現(xiàn)的。他們打敗了那些有著數(shù)十年經驗的公司，迅速占領了市場?！拔覀兊氖袌龇蓊~比對手高出30％，區(qū)域差異比之前縮小了很多，產品采用率也創(chuàng)下歷史新高”，如今公司呼吸產品的總價值已達上億美元。

格雷格·尼爾之所以成功，是因為他突破了導致公司各自為政的防御型GET思維。他闖進公司各自為政的小陣營中，帶著尊敬和同理心不斷詢問：“我們該怎么共同努力，才能讓你的工作更加簡單？”作為一個有第3選擇思維方式的人，他沒有預想任何解決方案，而是憑著一腔戰(zhàn)勝GET的決心，實現(xiàn)了協(xié)同。