“這是一種不正常的關(guān)系，”厄斯里說，“沒有人在意‘把患者放在哪里’。”從過去到現(xiàn)在，兩個世界之間的高墻都無法逾越。由于藥企不斷受到“以獎學(xué)金、津貼、演講費甚至午餐的方式資助內(nèi)科醫(yī)生提高自身影響力”的詬病，它們已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離甚至避免這樣的接觸了。

但是有一些協(xié)同思維者開始尋求突破，他們通過真正地傾聽彼此找到了第3選擇。吉姆·福庫就是其中一個例子。他是美國一家大型藥企的高級銷售代表，有著豐富的銷售經(jīng)驗?！拔覀兊娜蝿?wù)和職責(zé)永遠(yuǎn)是銷售藥品，”他說，“但是我們需要重新改造自己來提升自身的商業(yè)成功，改進(jìn)我們與客戶之間的關(guān)系。我們對自己價值的展示遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；相反，我們表現(xiàn)得過于急功近利。所以我們花了很多時間來改進(jìn)我們的銷售模式。”

我和你協(xié)同

傾聽是建立穩(wěn)固的職場關(guān)系的基礎(chǔ)。只要能養(yǎng)成同理心的習(xí)慣，人們就能繼續(xù)走向協(xié)同。

具有諷刺意味的是，藥企通過“到達(dá)率和頻次”這種銷售模式在它們自己和客戶之間構(gòu)建了一堵高墻。藥企敲門的次數(shù)越多，客戶拒絕的次數(shù)就越多。事實上，有些醫(yī)院甚至?xí)小敖贯t(yī)藥代表入內(nèi)”的禁令。但是當(dāng)像吉姆·福庫及其同事這樣的醫(yī)藥代表開始傾聽醫(yī)生的時候，協(xié)同效應(yīng)就出現(xiàn)了。福庫和他的同事通過與醫(yī)生進(jìn)行“發(fā)言權(quán)杖”溝通來了解藥企的真正價值是什么，而不是他們會得到什么利益。

“是科學(xué)，他們重視的是科學(xué)，他們想知道正確使用我們的產(chǎn)品所涉及的科學(xué)問題?！边@一理解催生了針對客戶的第3選擇：他們組成了一個由24位頂級醫(yī)藥代表組成的健康科學(xué)小組，與國內(nèi)最富影響力的內(nèi)科專家密切接觸。福庫是小組組長，“他們的工作是理解學(xué)術(shù)帶頭人的關(guān)注點，確保他們在不受任何促銷干擾的前提下得到最精確的科學(xué)信息”。

公司內(nèi)部出現(xiàn)了反對意見。一些銷售領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個健康科學(xué)小組太浪費精力：“他們能賣什么？收入從哪里來？”但是福庫據(jù)理力爭：“我們知道這是跟醫(yī)生打交道的最有效的途徑，我們將提供他們需要的東西而不是為產(chǎn)品做宣傳。他們不需要更多的樣品、小冊子或小飾品。我們所接觸的學(xué)術(shù)帶頭人會影響他們所在的內(nèi)科醫(yī)生圈子，我們的銷量也會隨之增長。”

通過傾聽，他們了解到更多深深困擾醫(yī)生的問題。“患者依從性是一個大問題。醫(yī)生告訴患者應(yīng)該做什么，但他們就是不聽?！倍蛩估镎f，“他們想多吃、多吸煙、不想運動，‘給我片兒藥讓我好受一點兒吧’?！惫鹃_始專注于提高患者依從性，“以糖尿病為例，它的治療費用很高，病人負(fù)擔(dān)很重。如果能夠讓患者提高依從性，那么負(fù)擔(dān)就會大大減輕。于是提高患者依從性、確?；颊咦袷刂委煼桨妇统蔀槲覀兊墓餐?。我是廠家，我希望我的產(chǎn)品得到使用，因此我會從中受益；醫(yī)生會得到滿意的療效，患者也會恢復(fù)得更好。整個醫(yī)療系統(tǒng)都會由于成本的減少而受益”。