錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，便不會(huì)成功。更何況在“看不見的新大陸”上，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與20世紀(jì)相比加快了數(shù)倍，謹(jǐn)慎被動(dòng)對(duì)企業(yè)與國(guó)家而言都將導(dǎo)致致命的損失。順便提一句，芬蘭的諾基亞從生產(chǎn)橡膠長(zhǎng)筒靴和電視的企業(yè)搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時(shí)機(jī)都非常明確的。該公司在1992年聘請(qǐng)了原花旗銀行的員工、年僅41歲的約瑪·奧利拉為總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官。此前，前任總經(jīng)理陷入公司面臨的困難無(wú)法自拔，最終自殺。

奧利拉就職后，不再認(rèn)為公司中的各種情況是理所當(dāng)然的，而是不斷提出一個(gè)樸素的問題，這就是“為什么”。為了使面臨破產(chǎn)危機(jī)的公司再度復(fù)興，他選擇了專門從事移動(dòng)電話事業(yè)。這是思路的轉(zhuǎn)變。正如世間的一切重要發(fā)明都源于“為什么”，思路轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效果有時(shí)是驚人的。

能夠?qū)?865年創(chuàng)建的傳統(tǒng)組織進(jìn)行大刀闊斧的改革，有人認(rèn)為這不能歸功于奧利拉一人的決策，但這一改革正是因?yàn)樗幵谑紫瘓?zhí)行官的位置上才得以實(shí)現(xiàn)。他的成功的確有國(guó)家政策方面的原因，如芬蘭放寬對(duì)通信領(lǐng)域的限制，但當(dāng)時(shí)在公司內(nèi)部，沒有一個(gè)人預(yù)見到此后10年間諾基亞的飛速發(fā)展。

錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，便不會(huì)成功。更何況在“看不見的新大陸”上，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與20世紀(jì)相比加快了數(shù)倍，謹(jǐn)慎被動(dòng)對(duì)企業(yè)與國(guó)家而言都將導(dǎo)致致命的損失。令人擔(dān)憂的是，日本尚不具備這種思想準(zhǔn)備與危機(jī)感。放眼教育改革的藍(lán)圖，我們完全感覺不到日本培育全球化人才的氣魄和意圖。

在日本，談到這方面的內(nèi)容，便會(huì)有人用上一代日本人的思維方式議論道：“文部科學(xué)省到底在干什么？”針對(duì)下一代人的情況進(jìn)行制度改革當(dāng)然至關(guān)重要，但是國(guó)家和政府只能維持舊秩序，依靠國(guó)家和政府想辦法，以使自己在新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中獲得成功，抱有這種想法的人是沒有資格成為商務(wù)專家的。

推動(dòng)未來(lái)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，是個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不再是國(guó)家之間或企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀的個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)瞬之間便能改變世界。類似1990年的托沃茲、具備世界一流才能的人，不知會(huì)從何處現(xiàn)身。

真正有效的答案存在于新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域之中，只能依靠每一位專家去發(fā)現(xiàn)。這需要能力，能夠更迅速、更準(zhǔn)確地認(rèn)清別人看不見的東西；同時(shí)也需要?dú)馄?，能夠在發(fā)現(xiàn)商機(jī)的瞬間以最佳方法抓住商機(jī)。