無論對方是顧客，還是比自己先進入公司的人，無論對方的年齡大小、地位高低，公司要求每一位員工的行為都要以此為準則。在人際關系方面，長幼尊卑非常重要，但在事實面前，考慮到可能會影響到對方的情緒，便客客氣氣，或是歪曲事實，這種做法專家應該引以為恥。在麥肯錫，與傳統(tǒng)型的組織相反，受到強烈批判的不是提意見的人，而是不提意見的人。

即使會導致雙方的對立，由毫無顧忌地交換意見而引發(fā)的爭論也會成為解決問題的基礎，這一點不少日本人應該有所領悟。只有不同的見解發(fā)生碰撞，才會有所創(chuàng)造?；乇軤幷?，不習慣爭論，對于具有國際水準的專家而言，是致命的弱點。這方面極端的表現就是屢戰(zhàn)屢敗的日本外交。

樂觀地期望不費唇舌便可得到別人的理解；不懂裝懂；對一針見血的意見充耳不聞，得過且過；愚蠢地重復盡人皆知的錯誤—這些都是同質化社會所產生的弊病。日本式的教育對固有的知識不加懷疑、全盤記憶，從維持同質性這一意義而言，的確取得了巨大的成果，但與此同時，它也排斥異質，助長了否定多樣性的文化。

在此意義上，與日本形成鮮明對照的是猶太人的社會。在猶太人的社會中，為了使討論深化，總有一位成員敢于提出反駁意見，被稱為“惡魔擁護者”。他在對討論的方向與大體的結論表示贊成的同時，敢于提出反面意見，對于解決方法的可行性進行驗證，指出其中存在的矛盾與不合理之處。為了發(fā)現更好的解決方法，他從不同的角度提出反對意見，對討論的前提提出質疑。

在此過程中，邏輯結構逐漸清晰起來，這對于鍛煉在新競爭領域中的探索能力非常有效。運用“惡魔擁護者”的方法和精神，不斷驗證自己固有的想法，置身于迄今為止從未想到過的思想空間，可訓練自己從零開始構建開拓新競爭領域理論的邏輯能力。即使大家都從同一事實出發(fā)，如果你的構思非常新穎，也能發(fā)現更多的選擇與商機。成敗的關鍵在于是否能夠作出最佳選擇，把握住機會并付諸實施。