無論對方是顧客，還是比自己先進(jìn)入公司的人，無論對方的年齡大小、地位高低，公司要求每一位員工的行為都要以此為準(zhǔn)則。在人際關(guān)系方面，長幼尊卑非常重要，但在事實面前，考慮到可能會影響到對方的情緒，便客客氣氣，或是歪曲事實，這種做法專家應(yīng)該引以為恥。在麥肯錫，與傳統(tǒng)型的組織相反，受到強(qiáng)烈批判的不是提意見的人，而是不提意見的人。

即使會導(dǎo)致雙方的對立，由毫無顧忌地交換意見而引發(fā)的爭論也會成為解決問題的基礎(chǔ)，這一點不少日本人應(yīng)該有所領(lǐng)悟。只有不同的見解發(fā)生碰撞，才會有所創(chuàng)造?；乇軤幷?，不習(xí)慣爭論，對于具有國際水準(zhǔn)的專家而言，是致命的弱點。這方面極端的表現(xiàn)就是屢戰(zhàn)屢敗的日本外交。

樂觀地期望不費唇舌便可得到別人的理解；不懂裝懂；對一針見血的意見充耳不聞，得過且過；愚蠢地重復(fù)盡人皆知的錯誤—這些都是同質(zhì)化社會所產(chǎn)生的弊病。日本式的教育對固有的知識不加懷疑、全盤記憶，從維持同質(zhì)性這一意義而言，的確取得了巨大的成果，但與此同時，它也排斥異質(zhì)，助長了否定多樣性的文化。

在此意義上，與日本形成鮮明對照的是猶太人的社會。在猶太人的社會中，為了使討論深化，總有一位成員敢于提出反駁意見，被稱為“惡魔擁護(hù)者”。他在對討論的方向與大體的結(jié)論表示贊成的同時，敢于提出反面意見，對于解決方法的可行性進(jìn)行驗證，指出其中存在的矛盾與不合理之處。為了發(fā)現(xiàn)更好的解決方法，他從不同的角度提出反對意見，對討論的前提提出質(zhì)疑。

在此過程中，邏輯結(jié)構(gòu)逐漸清晰起來，這對于鍛煉在新競爭領(lǐng)域中的探索能力非常有效。運用“惡魔擁護(hù)者”的方法和精神，不斷驗證自己固有的想法，置身于迄今為止從未想到過的思想空間，可訓(xùn)練自己從零開始構(gòu)建開拓新競爭領(lǐng)域理論的邏輯能力。即使大家都從同一事實出發(fā)，如果你的構(gòu)思非常新穎，也能發(fā)現(xiàn)更多的選擇與商機(jī)。成敗的關(guān)鍵在于是否能夠作出最佳選擇，把握住機(jī)會并付諸實施。