但是，邊見先生也有他自己獨(dú)特的地方。比如說在讀到“以開展連鎖商店為目標(biāo)，公司引進(jìn)總部制”時(shí)，看到作者如此輕描淡寫的描述，不免會(huì)想“嗯，這樣看來不過是隨手引進(jìn)了需要引進(jìn)的新鮮體制罷了”?？墒聦?shí)上，當(dāng)問起“這是什么時(shí)候引進(jìn)的”，得到的回答卻是“1961年”。這讓我第一次感到震驚。說到這里也順便介紹一下背景，《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織》一書于零售行業(yè)中耳熟能詳，其原著出版于1962年，日文版出版于1967年，在當(dāng)時(shí)社會(huì)掀起一股風(fēng)潮。言歸正傳，進(jìn)一步了解的話你會(huì)發(fā)現(xiàn)，關(guān)于這種制度的引入，華堂并不像其他公司一樣只是試探性涉足，而是徹底地引進(jìn)這種先進(jìn)的體制，并長(zhǎng)期堅(jiān)持下來。

一位叫作德魯克的經(jīng)營(yíng)學(xué)家也是如此，他們所共同遵從的能夠讓企業(yè)興盛不衰的經(jīng)營(yíng)學(xué)，在我看來，并不是什么“驚世駭俗的經(jīng)營(yíng)學(xué)說”，而是“由淺至深令人心悅誠(chéng)服的經(jīng)營(yíng)學(xué)”。首先，徹底性地吸收類似超級(jí)自選商場(chǎng)這種發(fā)源于美國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式。如果說成長(zhǎng)期的華堂致力于將這種經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整到適合于日本國(guó)情，那么也可以說該公司正是以迅雷之勢(shì)掌握了美國(guó)全盛期存在的這種“令人心悅誠(chéng)服的經(jīng)營(yíng)體制”，他們堅(jiān)持將企業(yè)改良進(jìn)行到底。

可如此說來，華堂從多年前便開始著手徹底引進(jìn)這種管理體系，而本書于2011年方才由眾學(xué)者合力編纂出版，其原因究竟在哪里？

恕我直言，本書之所以時(shí)至今日方才出版，并不是因?yàn)榻袢盏娜A堂業(yè)績(jī)達(dá)到鼎盛，也不是因?yàn)槿缃裨摴境蔀闀r(shí)代的寵兒。它的旗下確實(shí)擁有像“7-11”這樣的企業(yè)，不可否認(rèn)這種創(chuàng)新型企業(yè)形式和其卓越的商業(yè)模式勝于任何優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理書籍，但華堂雖說是一座雄偉的綜合商場(chǎng)，在日本國(guó)內(nèi)卻或多或少地受到產(chǎn)業(yè)停滯大氛圍的影響。

本書主要傳達(dá)的信息，并非是有立竿見影效果的企業(yè)成功物語?；蛟S我們可以說，這是一本關(guān)于華堂在幾十年跌宕起伏的歷史中始終如一地堅(jiān)持企業(yè)“組織”調(diào)整的實(shí)錄，或者稱其為一部關(guān)于長(zhǎng)期性構(gòu)筑“組織能力”的“進(jìn)化物語”也不為過?？偠灾谖铱磥肀緯鶄?cè)重的并不是企業(yè)一朝一夕的得失，其重點(diǎn)在于為了讓企業(yè)在如今全球化的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，無論是總部還是分支乃至賣場(chǎng)，應(yīng)如何堅(jiān)持打造優(yōu)良的組織構(gòu)造、組織文化、組織程序、組織能力、會(huì)計(jì)體系、業(yè)務(wù)流程等，這才是我們閱讀本書過程中應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

當(dāng)然，這并不是單純地記述企業(yè)過去的一本回憶錄，而是作者想通過“溫故而知新”進(jìn)行更好的拓展。我曾與邊見先生一同前往中國(guó)，對(duì)北京和成都的華堂店鋪進(jìn)行考察，中國(guó)的風(fēng)格與日本華堂很不同，可以看作是同一公司的全新的發(fā)展方向。不過，華堂創(chuàng)店的初衷并沒有改變，為了讓顧客享受購(gòu)物過程，他們將“款待”精神作為武器，以“顧客的感受出發(fā)制定流程”作為出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)側(cè)面也可以清晰地反映出華堂作為一個(gè)整體必然在過去和未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。