華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。狼性文化淋漓盡致地彰顯了華為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸顯現(xiàn)出來。

在“企業(yè)文化仿生學(xué)”日益成為時(shí)尚的今天，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)掀起學(xué)習(xí)狼性文化的熱潮。在企業(yè)管理方面，作為企業(yè)家的確需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營(yíng)管理中來。實(shí)踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。然而，任何事物都具有兩面性，狼性文化也不例外。我們?cè)诔浞掷美切詢?yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對(duì)不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

隨著國(guó)內(nèi)外通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和以及華為的不斷壯大，華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。尤其是在華為要以更加開放的心態(tài)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，過度的凝聚力反而會(huì)阻礙國(guó)際化的實(shí)施。當(dāng)年，狼性文化對(duì)華為業(yè)績(jī)的迅速提升，對(duì)那些毫無經(jīng)驗(yàn)、身無分文的華為人來說，都起到了強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，其狼性文化體現(xiàn)出越來越不合時(shí)宜的傾向，企業(yè)及員工容易在文化上迷失。

在華為與強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地的殘酷方式和咄咄逼人的進(jìn)攻氣勢(shì)讓業(yè)內(nèi)同行難以忍受，并發(fā)起強(qiáng)有力的反擊。2003年1月24日，思科對(duì)華為提起震驚業(yè)界的訴訟，指控華為非法復(fù)制其操作軟件。引發(fā)這場(chǎng)國(guó)際官司的原因正是華為在美國(guó)的狼式擴(kuò)張。

據(jù)媒體報(bào)道，2002年，華為在美國(guó)一些有影響力的主流媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門大橋。思科公司的標(biāo)志恰恰就是金門大橋。這種帶有攻擊性的廣告和價(jià)格戰(zhàn)激怒了思科，惱怒的思科制定了“打擊華為”的計(jì)劃。

有管理專家指出，隨著華為經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程加快，華為的“土狼精神”已經(jīng)開始萎靡。特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“土狼”策略無法打破壁壘，不能與對(duì)手站在同一條起跑線上比賽，公平競(jìng)爭(zhēng)自然無從談起。

華為的文化沖突，不僅僅表現(xiàn)為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖突，還表現(xiàn)為與合作伙伴發(fā)生矛盾沖突以及企業(yè)內(nèi)部組織管理的沖突上。

比如，在與3Com公司合資后，3Com員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為的狼性讓很多國(guó)家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。華為欲以優(yōu)越的條件收購(gòu)英國(guó)電信巨頭馬可尼，但在英國(guó)政府干預(yù)下失敗。印度內(nèi)閣安全委員會(huì)也以影響國(guó)家安全為由，拒絕批準(zhǔn)華為在印度投資建廠的要求。