我們已經(jīng)拿到了A輪融資并且完成了第一輪團隊的擴招。A輪后進來的員工在水平、經(jīng)驗、能力上比最早的團隊成員更強一些，所以產(chǎn)生了一些團隊磨合的問題。但我們不知道如何更好地建立創(chuàng)業(yè)公司文化，以便讓后加入進來的成員更好地融入早期團隊。

·建立股權(quán)池，不拘一格降人才

把能人引入進來后，如何和最初的團隊達到融合？這是很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的問題。

在這里，周鴻祎的建議是：要突破這個瓶頸，需要在激勵制度的設(shè)計上下功夫，就是要準備一個大的股權(quán)池，無論老員工還是后來者，都能從企業(yè)價值的持續(xù)增長中獲益，這樣才能保證一個良性循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)首先是一個馬拉松，沒有十年八年，出不了結(jié)果。創(chuàng)業(yè)又像是一個接力賽，需要新鮮血液產(chǎn)生一波一波的動力。所以，創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入，永遠是那一批老人去跑馬拉松，那要么是沒跑多遠就被淘汰，要么就是半路累吐血了。所以，企業(yè)要有一種良好的激勵機制，使得在每一個階段，都能夠有一批人，接過這個接力棒，繼續(xù)往下跑。

如果沒有良好的激勵機制，新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好地攪拌，咖啡永遠是咖啡，牛奶永遠是牛奶，喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的“元老”，擔(dān)心新人會取代自己的地位，可能會對他們產(chǎn)生一種強烈的排斥情緒。而新人會覺得，自己能力更強，為什么元老們能夠心安理得地享受股權(quán)，自己只能掙那份年薪？如果這兩種想法一直不解決，會在公司形成一個個獨立的小團體，讓兩撥人漸行漸遠。

所以，我覺得企業(yè)要建立一種價值觀。首先，認可早期員工的價值，告訴他們，你可以拿到最早期的股票期權(quán)，你的條件是最優(yōu)惠的。但是你一定要認可后面進來的人，不能把他當成對手。其次，后面進來的新人，公司也給他們分享股票期權(quán)，他們的努力工作一樣獲得相應(yīng)的回報。