運(yùn)用創(chuàng)業(yè)者贏利模式最成功的是美國(guó)熱電公司（Thermo Electron），它不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業(yè)規(guī)模過(guò)大而對(duì)利潤(rùn)造成的不利影響。新公司的管理者與客戶進(jìn)行直接的聯(lián)系，不但對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而且要直接對(duì)股東負(fù)責(zé)。

這種結(jié)構(gòu)安排獨(dú)具匠心，充分調(diào)動(dòng)了人的情智。同時(shí)，它也釋放了一種新的力量——向上的動(dòng)力。新公司的管理者擁有新公司的股票，因此他們的工作實(shí)際上是為了自己向高處攀升。如果他們的工作出色，股價(jià)就會(huì)上漲，他們也會(huì)因此獲得豐厚的回報(bào)。與許多企業(yè)的分公司經(jīng)理不一樣，他們不會(huì)抱怨母公司、總部或者總公司的政策。在美國(guó)熱電公司拆分出來(lái)的每一家新公司里，員工們都致力于以最佳的利潤(rùn)獲得新訂單，而不會(huì)把精力花在抱怨上。

其他企業(yè)家都不愿意選擇與美國(guó)熱電公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，他們寧愿與一家更大、反應(yīng)更遲緩、更妄自尊大的企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。與員工競(jìng)爭(zhēng)要比與老板競(jìng)爭(zhēng)更容易一些。我們將在第11章里詳細(xì)討論這種贏利模式的效果。

9. 專(zhuān)業(yè)化模式

所有企業(yè)一開(kāi)始必定有其所長(zhǎng)，它們憑借專(zhuān)業(yè)化的人才開(kāi)創(chuàng)事業(yè)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，它們往往會(huì)超越自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，從事越來(lái)越多自己不是特別擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。此時(shí)，收入增加了，但利潤(rùn)卻下降了。

另一方面，通過(guò)循序漸進(jìn)的專(zhuān)業(yè)化實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)可能會(huì)帶來(lái)極為可觀的利潤(rùn)。例如，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）通過(guò)循序漸進(jìn)的專(zhuān)業(yè)化實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，這家公司深諳此道，為許多垂直的細(xì)分市場(chǎng)（保健、保險(xiǎn)、制造和銀行）提供計(jì)算機(jī)解決方案。但是它們是按次序這樣做的，而不是多管齊下。在每一垂直層面上，EDS都積累了大量的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，因此它成為了一家專(zhuān)業(yè)公司，并且EDS會(huì)將專(zhuān)業(yè)技能傳遞到整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，然后，它會(huì)進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

盡管EDS公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是它仍然保留著它的專(zhuān)家隊(duì)伍，由此帶來(lái)的高利潤(rùn)率引人注目。1994年，EDS在計(jì)算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域的利潤(rùn)率高達(dá)13%，而其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——IBM公司，僅保持了盈虧平衡。

ABB公司的全球企業(yè)設(shè)計(jì)的魅力也來(lái)自于專(zhuān)業(yè)化。ABB公司的系統(tǒng)使得其公司架構(gòu)內(nèi)的每一家工程公司都高度專(zhuān)業(yè)化，而不是泛泛地向客戶提供多種服務(wù)。結(jié)果，ABB的利潤(rùn)率大幅提高了好幾倍（從2%上升至10%，甚至更多）。