運用創(chuàng)業(yè)者贏利模式最成功的是美國熱電公司（Thermo Electron），它不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業(yè)規(guī)模過大而對利潤造成的不利影響。新公司的管理者與客戶進(jìn)行直接的聯(lián)系，不但對利潤負(fù)責(zé)，而且要直接對股東負(fù)責(zé)。

這種結(jié)構(gòu)安排獨具匠心，充分調(diào)動了人的情智。同時，它也釋放了一種新的力量——向上的動力。新公司的管理者擁有新公司的股票，因此他們的工作實際上是為了自己向高處攀升。如果他們的工作出色，股價就會上漲，他們也會因此獲得豐厚的回報。與許多企業(yè)的分公司經(jīng)理不一樣，他們不會抱怨母公司、總部或者總公司的政策。在美國熱電公司拆分出來的每一家新公司里，員工們都致力于以最佳的利潤獲得新訂單，而不會把精力花在抱怨上。

其他企業(yè)家都不愿意選擇與美國熱電公司進(jìn)行競爭，他們寧愿與一家更大、反應(yīng)更遲緩、更妄自尊大的企業(yè)展開競爭。與員工競爭要比與老板競爭更容易一些。我們將在第11章里詳細(xì)討論這種贏利模式的效果。

9. 專業(yè)化模式

所有企業(yè)一開始必定有其所長，它們憑借專業(yè)化的人才開創(chuàng)事業(yè)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，它們往往會超越自己擅長的領(lǐng)域，從事越來越多自己不是特別擅長的領(lǐng)域。此時，收入增加了，但利潤卻下降了。

另一方面，通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實現(xiàn)的增長可能會帶來極為可觀的利潤。例如，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實現(xiàn)了增長，這家公司深諳此道，為許多垂直的細(xì)分市場（保健、保險、制造和銀行）提供計算機(jī)解決方案。但是它們是按次序這樣做的，而不是多管齊下。在每一垂直層面上，EDS都積累了大量的專業(yè)知識，因此它成為了一家專業(yè)公司，并且EDS會將專業(yè)技能傳遞到整個細(xì)分市場，然后，它會進(jìn)入另一個細(xì)分市場。

盡管EDS公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是它仍然保留著它的專家隊伍，由此帶來的高利潤率引人注目。1994年，EDS在計算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域的利潤率高達(dá)13%，而其主要的競爭對手——IBM公司，僅保持了盈虧平衡。

ABB公司的全球企業(yè)設(shè)計的魅力也來自于專業(yè)化。ABB公司的系統(tǒng)使得其公司架構(gòu)內(nèi)的每一家工程公司都高度專業(yè)化，而不是泛泛地向客戶提供多種服務(wù)。結(jié)果，ABB的利潤率大幅提高了好幾倍（從2%上升至10%，甚至更多）。