即使我不是首席執(zhí)行官，不是老板，也不是高層管理人員，我也能改變公司的企業(yè)設(shè)計嗎？

在一家以產(chǎn)品為中心的企業(yè)里，我能制定出為客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計嗎？

當我成功地做到這一點時，我能夠得到相應(yīng)的回報嗎？

不只有行業(yè)巨人、規(guī)模大的上市公司的首席執(zhí)行官和高層管理人員才能進行企業(yè)設(shè)計方面的創(chuàng)新，我們所有人都可以運用重塑企業(yè)設(shè)計的原則和技巧，讓企業(yè)進入行業(yè)利潤區(qū)。

這樣的原則和技巧同樣也適用于小公司、私人企業(yè)、大公司的分公司以及經(jīng)營它們的中層管理人員。事實上，我們將會看到，這些創(chuàng)新者在企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新方面早已嶄露頭角。

本章中要討論的三個例子都表明這些管理人員和投資者采用的工具具有普遍的適用性。這三個例子分別是美登通信公司、包裝箱公司和氯氮平病人管理系統(tǒng)。

美登通信公司

1975年，吉姆·多納休在總部位于芝加哥的美登制圖公司從事銷售工作。他一直在深深地思索著一個問題：“我怎樣才能為客戶帶來真正的價值？除了賣給客戶印刷品之外，如何才能為他們帶來更多價值？”

多納休一直念念不忘這種以客戶為中心的理念，后來他升任為這家商務(wù)印刷公司的總裁。

美登通信公司在創(chuàng)新方面的轉(zhuǎn)折點可追溯至1988年，當時該公司從一家美國大型食品制造商那里得到了一筆訂單，為這家制造商的室內(nèi)銷售網(wǎng)點制作了10萬套促銷宣傳材料。這家食品制造商要在五一勞動節(jié)的那個周末向美國各個零售店分發(fā)由美登公司制作的材料，每套宣傳材料的成本是6美元。