低價并不意味著傷害盈利能力。其實從創(chuàng)立京東那一天開始，老劉想的就是90塊錢賣出的東西要跟別人賣100塊錢的賺的同樣多。按照劉強東的測算，品牌商自建電子商務(wù)的后臺體系的成本是銷售額的12%~18%，也就是說如果品牌商自己做電子商務(wù)的B2C平臺，自建物流、配送和貨到付款的支付體系的話，那么它每賣100元的貨，就需要為后端物流體系支付12~18元的成本。在消費電子和家電行業(yè)，渠道商的毛利很低，通常在3%~5%之間。因此，零售商的成本控制尤為重要，如果沒有規(guī)模優(yōu)勢，那么進貨成本就會偏高，甚至?xí)还?yīng)商拋棄。因此，要想在錙銖必較的零售業(yè)立足，除了做大規(guī)模，降低后臺成本之外，別無他途。為了用價格優(yōu)勢吸引用戶，京東一直保持毛利率與費用持平甚至虧損的方式經(jīng)營著，但這種狀況不會一直持續(xù)下去，到了一定規(guī)模之后，京東的成本控制能力和運營效率就會發(fā)揮應(yīng)有的作用，讓京東實現(xiàn)盈利。

低價策略雖然看起來簡單粗暴，沒有技術(shù)含量，但是卻實在有效。劉強東的低價策略使得京東的規(guī)模得以像雪球一樣越滾越大。到2010年，京東的年銷售額就已經(jīng)達到102億元，占中國自主式B2C市場銷售額的近1/3。截至到2013年第二季度，京東在中國自主式B2C市場的份額已經(jīng)超過43%。劉強東和他的京東，野蠻生長，后來居上。

劉強東把京東打造成了一家“低成本、高效率”的服務(wù)公司，同時為廠商和消費者創(chuàng)造了價值。

點評：

讓消費者得到實惠，這句話說起來容易，做起來很難。沒有企業(yè)不想盈利，但在一個利潤薄如刀片的行業(yè)里，企業(yè)首先要保證自己活下去。如果規(guī)模達不到一定的級別，企業(yè)就會淹死在紅海里。而要取得規(guī)模效應(yīng)，就必須做到長期吸引消費者，讓老人不走，新來人留下來，發(fā)展壯大“群眾基礎(chǔ)”。

低價是一個屢試不爽的辦法，京東今天的成就，就依賴于劉強東對低價的本能偏愛。如果這一擴張方式不因資金鏈斷裂而夭折，那么京東的規(guī)模達到足夠量級之后，其必然的結(jié)果就是費用率下降毛利率上升，盈利自然就會水到渠成。到那時，消費者得到的是“真實惠”，京東收獲的是“真賺錢”。