低價(jià)一直是沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)崛起的利器，但是亞馬遜的價(jià)格更低。真正讓亞馬遜擔(dān)憂的是沃爾瑪遍布城鄉(xiāng)的實(shí)體超市，在美國(guó)每戶家庭周邊的20千米范圍內(nèi)，就會(huì)有一家沃爾瑪超市。每個(gè)周末一家人去沃爾瑪超市采購(gòu)，已經(jīng)成為美國(guó)人的習(xí)慣。美國(guó)人的生活已經(jīng)離不開沃爾瑪了。

1998年，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額是1180億美元，利潤(rùn)超過40億。此時(shí)亞馬遜實(shí)際上還處于盈利前的燒錢階段。為了抵消沃爾瑪實(shí)體超市的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，貝索斯當(dāng)務(wù)之急是要把商品放在離用戶足夠近的倉(cāng)庫(kù)里，這樣亞馬遜就能在跨越4個(gè)時(shí)區(qū)的美國(guó)大陸上，確保用戶能在2天內(nèi)收到網(wǎng)購(gòu)的商品。

貝索斯需要建立世界上效率最高的配送中心，這本是對(duì)手沃爾瑪?shù)膹?qiáng)項(xiàng)所在。為了使供貨系統(tǒng)更加高效和準(zhǔn)確，沃爾瑪甚至花費(fèi)巨資建立了衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。貝索斯在成功說服達(dá)爾澤爾加入亞馬遜后，又先后招攬了十多位沃爾瑪?shù)奈锪鲗＜摇?/p>

面對(duì)亞馬遜的咄咄逼人，零售巨人沃爾瑪坐不住了。1998年一張法院的傳票就被放上了貝索斯的桌頭。沃爾瑪指控亞馬遜竊取了自己的核心商業(yè)機(jī)密。

1998年，沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)已經(jīng)超過40億美元，這是亞馬遜全年銷售額的7倍，很明顯這場(chǎng)大戰(zhàn)的對(duì)手并不在同一個(gè)級(jí)別上。

幾天來(lái)貝索斯一直把自己關(guān)在書房，醞釀著如何還擊眼前這個(gè)不可戰(zhàn)勝的巨人。在亞馬遜龐大的圖書數(shù)據(jù)庫(kù)中，貝索斯搜出了所有有關(guān)沃爾瑪?shù)臅浚詈笏I下了其中的三本書。在一本由沃爾瑪創(chuàng)始人山姆撰寫的自傳《富甲美國(guó)》中，貝索斯找到了零售巨人的軟肋。在這本自傳中，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人多次說，自己是多么喜歡從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得新鮮血液。

貝索斯告訴律師把這些材料用到法庭抗辯的文件里，于是沃爾瑪屈服了，兩家公司達(dá)成了庭外和解。一年后，貝索斯在美國(guó)建起了5個(gè)巨型的高科技倉(cāng)庫(kù)，亞馬遜的庫(kù)存和分銷的能力因此增加了十倍。今天亞馬遜不僅僅是世界上最大的網(wǎng)上書店，也是美國(guó)最大的電子商務(wù)公司。

沒有土地，也幾乎沒有什么其他財(cái)產(chǎn)的亞馬遜，之所以能從一家不起眼的創(chuàng)業(yè)公司迅速成長(zhǎng)，在于它生逢其時(shí)，趕上了一個(gè)偉大的時(shí)代，更在于它對(duì)用戶體驗(yàn)的偏執(zhí)。這種不可思議的偏執(zhí)，使得它牢牢地保持著與用戶足夠的黏度，并最終成為電子商務(wù)領(lǐng)域的巨無(wú)霸。

4 淘寶惡戰(zhàn)eBay

和亞馬遜悅耳的鈴聲相比，阿里巴巴慶祝訂單成功的方式顯得更加熱鬧——敲響辦公室的大鼓。通過為中小企業(yè)用戶提供互聯(lián)網(wǎng)交易服務(wù)，阿里巴巴蒸蒸日上，但是到了2003年，馬云開始有了越來(lái)越強(qiáng)烈的危機(jī)感。