低價一直是沃爾瑪在美國市場崛起的利器，但是亞馬遜的價格更低。真正讓亞馬遜擔(dān)憂的是沃爾瑪遍布城鄉(xiāng)的實體超市，在美國每戶家庭周邊的20千米范圍內(nèi)，就會有一家沃爾瑪超市。每個周末一家人去沃爾瑪超市采購，已經(jīng)成為美國人的習(xí)慣。美國人的生活已經(jīng)離不開沃爾瑪了。

1998年，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額是1180億美元，利潤超過40億。此時亞馬遜實際上還處于盈利前的燒錢階段。為了抵消沃爾瑪實體超市的競爭優(yōu)勢，貝索斯當(dāng)務(wù)之急是要把商品放在離用戶足夠近的倉庫里，這樣亞馬遜就能在跨越4個時區(qū)的美國大陸上，確保用戶能在2天內(nèi)收到網(wǎng)購的商品。

貝索斯需要建立世界上效率最高的配送中心，這本是對手沃爾瑪?shù)膹婍椝凇榱耸构┴浵到y(tǒng)更加高效和準確，沃爾瑪甚至花費巨資建立了衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。貝索斯在成功說服達爾澤爾加入亞馬遜后，又先后招攬了十多位沃爾瑪?shù)奈锪鲗＜摇?/p>

面對亞馬遜的咄咄逼人，零售巨人沃爾瑪坐不住了。1998年一張法院的傳票就被放上了貝索斯的桌頭。沃爾瑪指控亞馬遜竊取了自己的核心商業(yè)機密。

1998年，沃爾瑪?shù)睦麧櫼呀?jīng)超過40億美元，這是亞馬遜全年銷售額的7倍，很明顯這場大戰(zhàn)的對手并不在同一個級別上。

幾天來貝索斯一直把自己關(guān)在書房，醞釀著如何還擊眼前這個不可戰(zhàn)勝的巨人。在亞馬遜龐大的圖書數(shù)據(jù)庫中，貝索斯搜出了所有有關(guān)沃爾瑪?shù)臅?，最后他買下了其中的三本書。在一本由沃爾瑪創(chuàng)始人山姆撰寫的自傳《富甲美國》中，貝索斯找到了零售巨人的軟肋。在這本自傳中，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人多次說，自己是多么喜歡從競爭對手那里獲得新鮮血液。

貝索斯告訴律師把這些材料用到法庭抗辯的文件里，于是沃爾瑪屈服了，兩家公司達成了庭外和解。一年后，貝索斯在美國建起了5個巨型的高科技倉庫，亞馬遜的庫存和分銷的能力因此增加了十倍。今天亞馬遜不僅僅是世界上最大的網(wǎng)上書店，也是美國最大的電子商務(wù)公司。

沒有土地，也幾乎沒有什么其他財產(chǎn)的亞馬遜，之所以能從一家不起眼的創(chuàng)業(yè)公司迅速成長，在于它生逢其時，趕上了一個偉大的時代，更在于它對用戶體驗的偏執(zhí)。這種不可思議的偏執(zhí)，使得它牢牢地保持著與用戶足夠的黏度，并最終成為電子商務(wù)領(lǐng)域的巨無霸。

4 淘寶惡戰(zhàn)eBay

和亞馬遜悅耳的鈴聲相比，阿里巴巴慶祝訂單成功的方式顯得更加熱鬧——敲響辦公室的大鼓。通過為中小企業(yè)用戶提供互聯(lián)網(wǎng)交易服務(wù)，阿里巴巴蒸蒸日上，但是到了2003年，馬云開始有了越來越強烈的危機感。