生態(tài)系統(tǒng)型的公司不同于平臺型的公司。一方面，生態(tài)系統(tǒng)首先是開放的平臺，但不同于平臺的外延式擴張，而是體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。另一方面，生態(tài)系統(tǒng)體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維，以用戶的體驗和參與驅(qū)動企業(yè)的成長。

在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺模式一直廣受市場的贊譽，盈利模式也十分清晰。淘寶、QQ、百度搜索是平臺模式的典型代表。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，平臺模式不能從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上完全照搬，發(fā)展也受到了限制，平臺模式向生態(tài)模式轉(zhuǎn)變是一個必然的過程。

騰訊、阿里巴巴、樂視、小米都搭建了自己的生態(tài)系統(tǒng)，但具體形式存在較大差異。其中最具顛覆性、最有潛力的生態(tài)系統(tǒng)還是建立在熟人朋友圈之上的微信。因為它掌握了最多個人真實信息、最多個人真實社交關(guān)系。它像一個巨大的旋渦，在維系個人社交關(guān)系的基礎(chǔ)上，將支付、電子商務(wù)、餐飲、游戲、地圖、媒體、交通等不斷卷入其中，商業(yè)價值不可估量。只要個人社交關(guān)系不被遷移，這個旋渦將不停旋轉(zhuǎn)下去，直至把個人的社會生活全部網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化。

2014年，生態(tài)閉環(huán)、O2O（線上到線下）已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共識，并購和對抗成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主旋律。在BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭一系列并購過程中，馬太效應(yīng)顯露無遺。中小企業(yè)逐漸向巨頭依附，社會資本逐漸向巨頭聚集，這對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并非好事。這意味著任何企業(yè)都無法繞開巨頭獨自發(fā)展壯大，行業(yè)生態(tài)遭到了破壞，創(chuàng)新性思想遭到扼殺。

BAT的生態(tài)閉環(huán)是否堅不可摧，未來是否會有其他公司打破這種壟斷格局？當(dāng)前來看，BAT都會面臨同一個問題：生態(tài)閉環(huán)完成之后，內(nèi)部是否能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。畢竟并購來的企業(yè)思想和文化不能完全統(tǒng)一。哪一塊出問題，整個生態(tài)就不能正常運轉(zhuǎn)，更談不上堅不可摧。

從行業(yè)發(fā)展來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是線上的輕資產(chǎn)公司，其盈利依靠廣告和增值服務(wù)。即使在電商方面，京東目前依然虧損，亞馬遜70%的盈利都是通過為第三方提供服務(wù)獲得的。當(dāng)下，由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了發(fā)展瓶頸，尤其是隨著移動時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始謀求線下發(fā)展，欲打破空間與時間的限制，希望用最低的成本和資產(chǎn)去撬動數(shù)萬億的傳統(tǒng)零售消費市場。本質(zhì)上是線上對線下的流量導(dǎo)入。

未來能打破BAT壟斷格局的新巨頭應(yīng)該不會來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，或許來自開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，線下與線上互相導(dǎo)入、彼此融合的重資產(chǎn)公司。如果擁有龐大的粉絲群體，通過不斷更新?lián)Q代的產(chǎn)品、線上線下完美的用戶體驗，線下的重資產(chǎn)公司逆襲線上的互聯(lián)網(wǎng)巨頭并非不可能。

群體行為：傳染、影響、學(xué)習(xí)

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主羅伯特·希勒在《非理性繁榮》中寫道：“投機泡沫是這樣一種情況：關(guān)于價格上漲的新聞刺激了投資者熱情，投資者熱情通過心理感染在人群中傳播，并在此過程中放大可證明價格上漲合理性的故事?！边@吸引了“越來越龐大的投資者群體，盡管他們懷疑投資的真實價值，但也被吸引入局，部分是因為他們嫉妒他人的成功，部分則是因為賭徒的興奮”。